流程一：岗位解析

   首先要撰写工作描述和岗位说明书，并确定该职位绩效考核的关键指标。明确规定胜任工作所应具备的个人品质和技能。这些就是招聘测试的预测因子，其能够预测个体工作绩效、个体品质和技能。在第一部分中，还需要定义执行工作的标准。成功的标准可以是本职工作的相关效标，如数量、质量等；也可以是工作态度判断的标准，如出勤率、忠诚度等。

    如果只是按照岗位职责来筛选求职者，那么对于公司来说，高额的人力成本背后带来的只是机械式的工作，很难带来质的飞跃；然而此种模式的延续，必定对员工长期的职业发展带来不利影响，无法开发员工更大潜能，使其感到发展空间的局限性，从而大大降低员工对于企业的忠诚度。长此以往，势必会给企业的发展造成一个恶性循环。

流程二：制定方案

     分析完职位接着要设计能够测量预测因子的测试方法。测量不同的指标时，需要不同的方法和工具。每种不同的招聘方法对不同的考核指标敏感度不同，有效性也不同。人们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后制定出一个完整的选聘方案。

     任何招聘方案都是需要验证的，并非所有的拿来主义都适合企业的人才储备战略。在制定招聘方案时，要孰知岗位要求的特殊性以及面试人员的职业特长和优势，以此来设计有针对性的招聘方案，才可以大大提高面试流程的有效性。

流程三：实施方案

     负责招聘的人员和面试的场地也很重要。一般来说，所有的面试者应该在同样的环境下、被相同的面试官测试。如果接受专门的人员测评辅助招聘的话也可以显著提高选聘的有效性，这是为了鼓励面试人员遵循最优化程序，从而避免首因或晕轮效应，使误差和偏见出现的可能性降到最小。

     其次是主考官要注意倾听，所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。以被试者为中心，平等地对待，主考官应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%.最后在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招来一些不能满足公司需要的人员。所以，在面试过程中，主考官尽量做到从细节入手，仔细观察被试人的表现，以更加准确地招聘到可用之人。

流程四：结果验证

    企业精心选聘的目的是希望招到高绩效的员工。当员工进入公司或调任新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验招聘效果与绩效之间的微妙关系。

    此外，新员工入职并非意味此次招聘的结束，只是短暂的调整。更多的考核是在试用期间，如何让员工尽快熟悉工作流程、更好地发挥职业技能、加速融入企业文化并接受公司的管理理念，这是招聘时考核的效标，现在需要一一落地去验证人岗是否真的吻合的一个必经阶段，也是对于此次招聘效果的一个整体评估。只有顺利转正的员工才意味着招聘的完成，也可以侧面反映出招聘流程中岗位绩效考核指标是否有效，也可以进一步验证我们的招聘管理是否完善，是否真的适应公司的长远发展。

流程五：优化方案

     根据步骤四，应该定期根据绩效检测的记录验证和完善招聘方案，做出相应的调整之后，会使公司招聘管理的有效性持续提高。通过总结后优化的方案，会更适合企业的招聘要求