《聊斋志异》中郭生的故事与此颇类，蒲松龄在故事的末尾告诫人们，学习有进步是好事，理应得到鼓励，即为“是”；但学无止境，如果停留在一个水平上，在更高的标准面前拿过去的收获说事儿，就显出了小家子气，难免遭到唾弃，则为“非”，并且应当“非”之。

    企业经营管理中存在这种情况：改革开放初期，为了改变平均主义的惰性，“下不保底，上不封顶”曾经被视为分配领域大胆改革的象征，企业纷纷采取加大收入差距的办法激励员工，舆论也普遍赞同。但是随着收入差距加大导致的社会不稳定因素倍增，“控高”、“提低”、严格实施最低工资制度、提供最低生活保障则事关社会和谐的底线，不容规避。这时候管理者如果还认为麾下的收入差距算不得什么，那在媒体上一定会遭遇“拍砖”。

     与郭生在科举中总是被动接受选择不同，管理者在资源配置中有相当的话语权，而且在过去的经营活动中多有斩获。碰到有人对过去取得成功的做法前“是”而今“非”，往往会产生一个本能反应：这是不是在否定自己已经取得的业绩？

     这时候，将走“回头路”的帽子扣给别人自然痛快，但是要想真正有效地解决现实问题，就需要弄清楚在自己身上存在的心理障碍，建立前“是”而今“非”未必是要倒退的确信。古希腊的哲学家早就告诉我们，人不可能再次踏入同一条河流，按照前“是”而今“非”的逻辑进行管理的调整更难以复旧。比如改革开放之前，企业对员工要从幼儿园关注到火葬场，成为沉重负担。在体制改革中，企业的“社会职能”被纷纷剥离出去；管理者明确告诉职工，企业不是家。然而在新的经济形势面前，为了消解由此带来的利益关系的冷漠，起源于美国的“员工帮助计划（EAP）”使得“新家庭主义运动”悄然兴起，越来越多的企业家认识到员工的家庭责任与公司成长的互动性，有的企业采取了给员工父母发“养孝金”等措施。由此带来的对员工家庭和谐的重视被称之为第二次管理革命。如果说这是对“企业不是家”的前“是”而今“非”，那谁也不会认为发扬主人翁精神会颠覆股权的存在。

    在郭生的故事里，当时叶公、缪公作文模式的流行好比管理界对西方管理理论的热捧，到了家家户户都在称颂的程度。这种情况在管理领域并不罕见，出版界在特定时期推出一些热点书籍，作为一种市场化运作手段并不奇怪；但是管理者如果热衷于管理理论的时尚化，成为“追星”一族，就容易失去创新的思维和决策能力。郭生的不再长进就与此有关，“名小立，遂自以为是，执叶、缪之余习，狃而不变”。“狃”是习以为常的意思。也就是说，被狐狸精前“是”的郭生自以为在探索新途径，而实际上是陷入了新的思维定势，在“狃而不变”中还以为自己是在与时俱进、坚持深化改革，实际上是思想僵化的表现。

    与郭生的自满不进则退不同，管理者的自以为是往往是在保持既定的利益格局，等于在为相关主体的利益增长设置障碍，连同自己在他们那里曾经获得的支持也一笔抹杀。

    其实，打破既得利益格局，看起来会对既得利益群体造成一定的冲击；但是应当看到，这样可以远离平衡态，从而获得更多的活力，对于未来更为有利。耗散结构理论告诉我们，系统只有在远离平衡的条件下，才有可能向着有秩序、有组织、多功能的方向进化，即普利高津先生所谓“非平衡是有序之源”。这当然不是说要把现有的实体组织摧毁地越彻底越好，而是说要包容新生力量的诉求，乐见挑战，不必将“反对改革”的帽子拿在手里，在话语权上设限；更不能在主流价值观前“是”而今“非”的变化中，拿过去与现在、现在与未来之间的认同相互否定；只有顺应变化，不惜暂时忍痛割爱，丢掉自己一度奉之为圭臬的东西，才能避免郭生那样“大败涂地不止”的周期律。