在正式进入中国12年后，这家习惯于稳扎稳打的运动连锁店开始扩张。最新的计划是20年内在中国内地开出近千家门店。

　　看上去，中国成了迪卡侬实现边际利润的理想市场。在全球金融危机爆发后，迪卡侬在中国逆市开店，2008年内接连开了5家新店，2009年又保持了同样的速度。这家公司投资动作不断，在江苏昆山，占地面积8万平方米的花桥物流基地也已投入使用，甚至为下一步扩张预留了空间—这个物流中心面积超出了需要面积的30%左右。

　　“如果市场竞争是一场环法自行车耐力赛，金融危机就仿佛这场比赛进入了爬坡阶段，这正是好公司与潜力不足的公司拉开距离的机会。”迪卡侬中国区总裁孟东说。他透露，从2007年开始，迪卡侬中国的很多单店已经实现盈利。法国总部认为迪卡侬的商业模式在中国得到了验证，可以进行下一步的扩张。

　　截至2010年3月，迪卡侬在中国的商场数量为23家，距离千家门店的目标依然遥远。“这并不是疯狂的想法。”孟东说，“中国的面积是法国的17倍，法国已经200多家店了。”

　　这家户外用品巨头全面进攻的消息，对于那些势单力薄、尚未形成规模的户外零售店而言并不是个好消息。和宜家家居一样，它的角色囊括了从研发、设计、生产到零售的整条产业链。这不仅使其拥有小型对手难以匹敌的丰富产品线，也更利于全球采购和成本控制。

　　迪卡侬为旗下每一个品牌都设立了研发部和设计师团队，这一规模在欧洲仅次于雷诺。它的研发中心主要设在法国，共有40名研发人员，3个内部实验室，20个外部实验室合作伙伴，每年平均有150个新项目产生。至今，它已拥有16 个自有品牌，涵盖60多种运动项目。

　　这些设计和研发人员首先要在兼顾功能性的同时降低成本，比如，一个团队正在研发的设计项目是“一双跑鞋能否降到人民币49元”。

　　这意味着，在设计阶段，迪卡侬就得让产品具有足够的竞争力。而与耐克、阿迪达斯等体育品牌相比，迪卡侬的产品并不时尚，也从不费力去宣传新品，更注重功能性和用户体验。

　　当产品设计确定之后，就进入迪卡侬的全球生产体系。迪卡侬在全球16个国家组织产品的生产，中国是其重要生产基地之一。迪卡侬全球商场41%的产品来自中国，并与300多家中国企业都有长期的生产关系。

　　与沃尔玛、家乐福等零售巨头一样，这种全球采购方式通常会为迪卡侬的供应商带来海量订单，也使它在议价方面显得强势。

　　肖鹰是一家跨国户外品牌商的产品经理，几年前，他和天津一家为迪卡侬生产户外装备的工厂负责人聊天时得知，为了争取到迪卡侬一款20升户外背包的庞大订单，工厂收取的加工费仅为5元，“这个价格难以想象，我们肯定是谈不下来的。”这种户外休闲包的加工费一般视设计复杂程度而定，通常在10至20元左右，做工复杂的甚至要30元左右。

　　这款加工费压低至5元的背包在迪卡侬售价约为59元左右，属于蓝色物品(即低价产品)。它的设计和所采用的面料都由迪卡侬提供。迪卡侬用这种薄利产品吸引客户流量，它的一些相对大容量、设计复杂的包则可卖到几百元一只。

　　迪卡侬的一家供应商合作伙伴对《第一财经周刊》透露，迪卡侬通过一些采购商与它们联系，它们对>>工厂所使用的材料及成本过问得很详细，供应商哪怕多报了两分钱，迪卡侬的采购人员也会指出来。

　　这家工厂专门为迪卡侬的户外钓鱼裤做连在裤子上的钓鱼鞋，给迪卡侬的报价会比给其他供应商的报价低3%至5%。以一款订单数为5万多双的鞋子为例，通常其他品牌会要求生产出十几种款式，而迪卡侬仅要求它们集中生产单一款式，降低了生产难度，因此成本也有所下降。

　　据肖鹰判断，迪卡侬的平均利润率至少为40%，但迪卡侬拒绝对利润数据发表评论。

　　不过，迪卡侬在生产上也并非完全采用外包形式，比如，在法国总部里尔和苏州都有全资的自行车工厂。类似自行车这样的产品，迪卡侬会选择在两到三个地方进行生产，一方面由于体积较大的商品运输成本会占到较大比重，既浪费资源又影响最终定价；另一方面也为了规避风险，比如进口国对进口产品的相关限制等。

　　销售环节同样为降低成本服务。孟东介绍说，“迪卡侬在门店选址上会从最优性价比出发，强调交通便利性而不是市中心；宣传费用也严格控制在营业额的1%，迪卡侬几乎不做广告，主要依靠口碑营销。”

　　为了提升单店利润率，迪卡侬也花了不少功夫。

　　与宜家等零售巨头一样，迪卡侬在中国的店面也在向自建地方向发展。迪卡侬中国区发展总监刘林锋对《第一财经周刊》介绍，目前迪卡侬23家店面中的4家是购地自建项目。而购地项目一般是由总部出资，其他的扩张费用则由已处于盈利中的迪卡侬中国公司自己负担。“我们会把盈利的钱拿出来，尽快扩店。这也是出于长远发展考虑。”

　　刘林锋最近几乎都在出差。刚转完南京、杭州、宁波、常州等长三角城市，郑州、济南、长沙等中部城市已经列入了他接下来的行程安排。这些二三线城市都被囊括到了迪卡侬庞大的发展计划中。

　　迪卡侬的门店很少设在市区内，而是开在交通相对便利、租金更低廉的郊区，并尽量设立在宜家和百安居等大型零售品牌附近，面积为2000至8000平米不等。

　　一位迪卡侬店长对《第一财经周刊》透露，以迪卡侬一家4000平方米左右的门店为例，全职员工只有30多人，兼职员工有100人。即使是周末繁忙时，一排货架也只会配备一到两位一线的销售助理，并且这些销售助理几乎一半都是兼职人员。

　　迪卡侬把每一类运动都分为蓝色货品、中端货品、高端货品，每一种货品都有严格的库存周转率。其中，体现最优性价比的蓝色货品，毛利率通常会低一些，库存周转率也最高。

　　迪卡侬采用零库存的管理方式，店内不设库存，顾客看到的商品都陈列在货架上。陈宇曾担任迪卡侬门店的部门经理，每周一做周计划时，他首先要做的事情就是确认销售最好的货品，查看其库存、陈列、配货情况后，及时与该品牌的库存经理沟通以便使货源充足。

　　有针对性的促销活动会在一段时间内提高库存周转率，并带来销售量的成倍增长。比如一件水上运动防风衣定价为199元，这已经是市场上有竞争力的价格了。如果再把促销价定为169元，这将是有杀伤力的价格。

　　这种低价策略令一些同行主动撤离了，比如三夫户外。“2007、2008这两年，公司在迪卡侬的低价攻势下一直都很被动，”三夫户外上海万体店店长李海亮说，“2009年三夫开始转型，调整了一些中低端品牌，使产品结构往中高端专业户外发展，避开大众户外市场。”

　　虽然迪卡侬宣称客户群是包括初学者到专业选手的最广泛大众，但是在户外渠道商和户外品牌商这些同行看来，迪卡侬的定位正是相对于专业户外的大众户外市场，毕竟，更容易被低价策略吸引的是购买力有限的客户群。“有多少登雪山的人会使用迪卡侬的产品呢？”肖鹰反问。孟东也坦言在迪卡侬中国门店中，针对初学者的入门级产品贡献的销售额更大。

　　除了低价之外，体验式营销的方式也吸引了黄丞。黄丞在成都上大学时迷上了户外运动，当时户外装备都在一些卖户外用品的小店解决。2009年大学毕业到了上海之后，由于住在迪卡侬上海花木店附近，偶然逛过之后就喜欢上了这里的环境和气氛。

　　在迪卡侬的门店，所有商品按运动类别分区域陈列，蓝色货品分列主通道两边，导购系统方便顾客在店内自助购物。上海花木店新扩建后增设了高尔夫、篮球、跑步三大产品体验区，购买比如滑轮这样的产品时，会得到周末滑轮教学活动的邀请信息。

　　为了扩张，2008年，迪卡侬的拓展人员数量翻了一倍，迪卡侬为一些拓展员工提供了为期3到6个月的法国培训。

　　这一整套商业运作系统，形成了迪卡侬的竞争力，也成为了同行难以模仿的门槛。“如果迪卡侬的扩张目标实现，将有可能垄断大众户外市场。”肖鹰说。

　　孟东则明确指出：“当迪卡侬一年开30家店时，就是质变的阶段。”现在，一切都在通往质变的路上。