这里意在重点说明的是项目操作中，试运行的本质思维和惯性思维的区别，试运行绝非走走过场。

　　一、试运行存在的四大误区

　　在管理行为中，有种现象是经常见到的，我们姑且称之为“思维麻痹”，具体表现是：管理简单行事、按部就班不考虑实际变动因素、无法突破原有思维进行适时的创新、做事过程中出现“思维呆滞”问题。具体表现在试运行管理上，可以总结以下四个方面：

　　误区一：试运行就是“选个样板”

　　现象：某公司有6个工厂，为推行新管理方案，中间随机选择一个工厂作为试运行对象，选择的标准和后期意义相对模糊，也未进行评估，随即导入新管理方案。

　　点评：试运行的过程目的在于新方案最大化适应现实情况，也在于通过试运行快速的进入正式导入阶段，是一个调整和适应的过程，那么就要求选择的对象具有以下几个特点：代表性强、可复制性强、配合度高、可快速起效。

　　代表性强，指样板集中了方案要解决的全部或大部分问题，通过试运行是对方案的全面调整。

　　可复制性强，指样板试运行后，可操作性强，易于适用于其他部分。

　　配合度高，指方案的实施对象，方案的成功实现是对实施方和实施对象双方的考验，只有双方共同努力才会取得理想的效果。

　　可快速起效，这点非常之重要，快速起效不仅仅是对时间上的要求，而且还是对接下来实施团队心理的考验，攻心为上，快速起效可以在短时间内提升项目成员对于未来胜利的信心和决心。

　　因此，样板的选择十分重要，试运行在选择样板的时候，请注意谨慎些。

　　误区二：试运行就是“过度阶段”

　　现象：试运行就是过度阶段，项目操作者在实施试运行一段时候后，急切进入正式阶段，未完成试运行的任务，急速进入正式阶段，导致后期正式阶段方案不断调整，时间和管理成本都大幅增加。

　　点评：这种意识就是典型的过场意识，认为试运行就是在走走形式，目的不在于在试运行中获取什么有利的信息和方案的调整，而是按照原有方案实施，不做改动或者改动无目的性。

　　过度阶段之后，进入项目实施，会发现两者之间没有任何区别，试运行就失去了其意义。

　　误区三：试运行没有终点

　　现象：试运行后，发现问题，不断调整，并一直处于调整阶段，力求对于方案的完美呈现，等试运行时间拖长，发现影响了正式导入。

　　点评：过分追求试运行的完美是对整体项目操作的忽视，是典型对项目操作没有整体把握思路的表现，当断不断必受其乱。

　　在很多项目试运行时，一般也都会有针对试运行的几个关键考核点，试运行将对这几个点进行依次考核，考核完后，便正式进入导入期。例如，在市场营销上，通过试运行了解平均单日单店的人流量、消费层次、性别比例、主流消费品、满意度变化指数、店员出错率等等，等这些数据全部收集完整后，在允许的范围内，确认没有新的分析点加入进来的话，那么，试运行应该在计划时间或者自然完成计划时间截止，一般不要超过计划时间。

　　误区四：没有试运行意识

　　现象：没有试运行意识，表现在很多方面，在前面已经提到部分，例如对试运行没有正确对待，认为只是一个过度。

　　除此之外，试运行意识缺乏明确试运行的目的和结果，以及为了达到结果所可能经历的过程和对策，特别对一些复杂系统的项目而言，平衡计分卡(BSC)提到四个层面，财务、客户、内部运营和学习与成长，平均每个层面都是一张网络，里面有错综复杂的多个系统，特别是内部运营，在生产方面有设备系统、生产系统、供应链系统、质量系统等等，因为行业不同或者具体企业情况，所有系统并非一次性就可以整齐划一的完成。

　　点评：试运行意识要求操作者对项目的进度十分熟悉，操作手法十分熟练，并能在短时间内实现试运行的目标要求。

　　接下来，将和大家一起讨论的也是对试运行的准确理解和方法方式的把握，这里总结了几个要点。

　　二、试运行中关键要素梳理

　　分析一个事物，要求准确把握事物的核心要素和处理动作的基本要领，通过这些基本上就可以认知事物的本质和掌握处理事物的方法。针对试运行，一个属于项目管理范畴的分支，这里提出三点要素“快”“变”“度”。

　　1、试运行注意“快”

　　试运行要快，在确认几乎所有核心考核指标完成后，或者在允许的情况下没有完成试运行全部过程时，也可以进入正式导入阶段。与此同时，将正式导入阶段和试运行阶段并行推进，区别在于不同的系统处于不同的阶段，而且系统之间就有自身的特点和要求，也是根据实际情况划分的。

　　其次，试运行要求快，目的在于振奋人心，通过试运行让参与项目的人员得到初步的“成功尝试”，可以迅速提升员工的积极参与程度和信心，将大大影响到接下来的工作推进。

　　其三，试运行要快，目的在于给整个项目定基调，以后工作将按此基调进行，迅速将已经处于呆滞和懒惰边缘的客户状态提升上来，杜绝出现“拖”“赖”“散”“浅”等问题现象。依据多年同客户共同操作项目的经验，目前中国的企业，普遍存在以上几种现象，一件事往往催几次才能办成，人员思想胶滞、不愿改进，即使在推动他们前进的过程中，还会出现倒退的现象，有种“明知故犯”意思，很难让我们这些辅助企业变革的咨询顾问所能理解，最后没办法的情况下，也只有以身作则带动客户前进，待其得到甜头后，再去推动其前进，整个引导过程是痛苦的，除非遇到大型跨国公司客户，他们有非常高的效率和明确的目标。

　　其四，试运行要快，不仅仅在于全面降低项目成本。由于快的试运行管理成本、时间成本、机遇成本等都远远高于慢的，有时会因为快一步而度过危机，慢一步而导致失败，特别是在市场上打拼的营销型企业来说，市场瞬息万变，“一切皆有可能(Nothing is impossible!)”不仅仅是耐克的广告语。

　　2、试运行注意“变”

　　这里提到“变”，里面包含了发现、改变、调整、变革、创新、适应等含义。

　　首先，“变”在试运行阶段，要注意在考核关键指标变动时，是否与预测一致，对于出现的变化要考虑是否在可控范围内，试运行的目的在于发现方案的不适应性，而将对此进行不断地调整，因此，在项目进入试运行阶段时，也要提前告知项目成员，此阶段将面临因变动而引起的烦躁和不安，并让大家接受这种变化并非政策的不科学性，而是在发现这些不定性因素的所在，更好的服务于下个阶段的正式导入。

　　其次，“变”是改变，改变人的思维和方式，人才空降往往面临认识、质疑、磨合、认同、支持等几个阶段，项目组进入企业也存在类似的问题，他们不满过去的管理方式，但面临新的调整，往往找出不足的地方放大，然后用过去的想法和做法重新给自己定位，他们面临重新选择和追忆过去的痛苦之中。

　　这里，往往会提到一句话结束客户的疑虑“如果你们用过去的态度和做法面对将来的话，你们得到的只能是过去的结果。”

　　其三，“变”是调整，试运行意在将方案进行调整。将不适应的，不足的调整到适应的，充分的状态。但，有一点要强调的是，这种调整属于调整而不是颠覆，所以试运行前的各项准备是十分必要而繁杂的。

　　所有的目标实现都以假设开始，然后进行数据化论证，并以结构化结论呈现出来，就要求试运行不是再造和颠覆，而是适度的调整，除非遇到特殊情况。

　　其四，“变”是变革，变革不是革命和改革，革命需要流血牺牲，显然不适合外脑进入企业这个短暂的时间内进行;也不是改革，改革是对社会制度的调整，需要对上层建筑或者经济基础进行改动。

　　变革，往往是对一种制度的调整使之完善，多用于组织变革、思想变革等，这种变革的思想需要不断地冲击旧的思想体系，在实施过程中，雷诺瓦管理咨询顾问们往往用一些实验让客户明白变革的重要性，例如，如何用一只吸管穿透一个土豆，很多人认为都是不可行的，他们实验后，会发现其实没有不可行这一说。

　　第五，“变”是创新，意思是对变革的进一步认识，打破固有的思维，不断尝试新的系统和思维的冲击，并进行不断尝试和创新。

　　至于适应，则是试运行对于项目整个进度的意义所在。

　　3、试运行注意“度”

　　试运行，注意“度”，其中也有多层含义，度，是调整、适度、把握、测量、进度、适时改变，总之也可归结为“动态管理”。

　　第一，试运行将是方案第一次接触和落地行为，适度的把握试运行并不断的结合实际情况进行调整方案，就是对“度”这个词最好的理解。

　　第二，试运行将面临过度和导入的抉择，如何选择一个临界点进行导入，将不是一个难题，当然，也不是一件容易的事情。

　　第三，度，也将是如何面临客户人员对于改动后，如何调整心态的把握，有时项目会发现一项任务会发生几次往返的改动，目的在于最佳适应实际，而参与人员往往不了解深层次的含义，并且停留在执行层面，他们面对的仅仅限于“改动”这就会加大参与人员的浮躁和抵制心情。有效地化解他们的急躁，也是非常重要的“度”。

　　三、试运行案例分析

　　在试运行案例方面，笔者也不断在积累这方面的管理经验，并试图将之成为一种管理模式的探索(世界经济在发展到一定阶段时，往往伴随大师的出现，而中国则被看做没有经济大师的国度，对这个世界新型经济中心有同事曾言，记录中国经济发展的是记者和编辑，言语之中也饱含着对经济发展集大成的向往和期待)。

　　暗促策略(快消行业案例)

　　暗促是快消行业一些企业惯用的手法，源于商超渠道开发，做此渠道面临几大问题：门槛高，费用高-进店费、节庆费、堆头费、端架费、条码费、促销管理费、快讯费、促销费、扣点费等，管理难度大，人员管理成本高……

　　于是，暗促就应时诞生，快消行业的企业，不再按此套路出牌，将同行业进入商超渠道的促销人员划归为临时兼职人员，该人员同时销售一个行业不同品牌的产品，也是对促销资源的充分利用，对原厂家来说是有利有弊的，也许会受一些影响，但对后进做市场的企业来说，利就大于弊了。

　　在笔者做市场时，这个策略曾在之前被提出，但旋即被否决。

　　后来，笔者不断走访市场时，发现这是一个不错的策略，再次以顾问的身份重新建议客户考虑，并分析了利弊：聘用一名经验丰富的促销人员在广东需要1200元/月-2000元/月，如果再好些，促销人员基本工资都要3000元/月，如果加入十家超市，开支平均将在20000元以上(假设以2000元算，不算其他费用)，如果用暗促策略，聘用10名暗促，每销售一个单位的产品，按提成比自聘促销提成高5元/次，达到一定数量后，单位提成约8-10元，以100单元/月算，自聘促销费用为A=2000+100*提成+其他奖励，暗促费用为B=0+100(提成+8)+其他奖励，A-B=2000-100*8=1200(元/月)，由此可看出每聘用一个暗促将节省出60%的基本费用，除此之外，促销的管理费用、卫生证费用、超市劳务平摊成本、不稳定成本、管理成本都将大大超过此成本。

　　经过，详细论证后，客户遂采纳此策略，并进行试行，后来成为此品牌全省市场推广的范例，并不断出现其他变种，例如在酒楼渠道，暗促费用结构则是20%给予有推荐作用的点菜员，30%属于高层管理，30%属于集体费用可供酒店人员自由支配，剩余20%属于中层管理人员。如果酒店管理简单，中层将分配到更多的份额，一起推动品牌在酒店的销售。

　　小 结

　　做项目久的人，再次做项目的时候，多多少少会有些懈怠的感觉，正因如此，才觉得每次做项目应该都以第一次的态度面对。

　　试运行，是一个小事对于整个项目管理来说，但，做错了，就是大事。