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企业管理:你找到理想的用人模式了吗?

http://china.BagsNet.com   2013-03-22  来源:中国纺织报

 在业内长期存在着一个奇怪的现象:不少企业愿意在设备和技术上投入大笔资金,但是在人才的投资上却显得不是那么痛快。近些年,这一观念得到了很大转变,许多企业在研发队伍的培养上倾注了不少心力。但是企业愿意投入是一方面,另一方面也要找到合理的用人模式。“善用人者得天下”这句古话所要表达的意思并不难理解,对当前面料企业而言,如何做到“善用人”才是最关键的。

  因此,我们看到很多面料企业的销售人员参与产品研发,或是企业通过引进国内外专家和自培人才双结合的模式,加大研发力量。当然,为了调动研发人才的创新力,合理的奖励机制也是十分必要的。

  销售人员助力产品开发

  “在设置产品开发模式时,在掌握市场信息这方面下了比较大的功夫,让市场营销人员不仅仅销售产品,还要大力支持产品开发。产品开发要跟市场真正对接起来,必须让销售人员参与产品开发。”

  企业在几个重点市场都安排了产品经理,产品经理不定时地给客户提供技术服务,还要在市场上搜集信息,分析市场的潜在需求来协助研发部门确认产品研发方向。“他们要做的事情跟研发部门的人一样,根据企业的产品定位,围绕客户的需求来制订产品开发方案”。

  面料销售人员参与产品开发,这一举措目前很多企业都在尝试。销售人员需要经常跑市场,市场情况的变化能第一时间掌握,让他们来参与产品开发的好处显而易见。但就从目前了解的情况来看,某些面料企业表示,销售部门与研发部门的配合还需要一定时间的磨合,企业通常会分几个销售部门,每个部门都有自己的想法,在产品开发过程中要协调这么多的意见肯定是有难度的。

  正是因为有这个问题的存在,某些面料企业选择从企业管理层面入手,理顺工作流程。

  网罗最顶尖的研发力量

  “在研发队伍建设这一块,企业的构想是整合资源,我们科研所的人员都会参与产品开发和技术创新实践。另外,企业聘请了意大利的设计团队,在国内聘请了专业技术带头人。这么多年来,企业也培养了一批年轻的研发人员。”

  在研发人员的培养方面,一是与科研机构的交流,这样可以掌握目前最先进的技术;二是让研发人员定期考察国内外市场,培养开发人员对市场的敏锐度。在南山国际化的战略规划中,企业经常组织年轻的设计师分批到国外研发中心工作,对他们的快速成长是非常有益的。

  近些年来,国内很多优势面料企业不断与国外研发机构建立合作,一方面快速提升了自己的研发能力,另一方面也为自己培养研发队伍创造了有利条件。鲁泰集团负责人就谈到:“原来想要一个本科生都很难,企业今年计划招聘12人,结果报名人数为106人。目前已经在企业工作很多年的有4个博士,23个硕士,6名高级专家。长期在我们技术中心工作的外国专家,最多的时候达到了17位。”值得一提的是,现在在企业工作时间最长的国外专家藤原先生,从1994年到现在,在鲁泰工作了整整18个年头。

  企业就是通过这种引进和自培研发人员的方式,组建了一个完善的科研开发体系,同时也取得了显著的成绩。鲁泰负责人对近5年来企业的研发成绩做了个总结:“5年来我们开发了79个新产品,完成攻关课题286项,开展技术革新活动1404个。我说的这个新产品,不是开发出来就完事的,而是能给企业每月带来订单,带来直接收益的。在我们看来,新产品问世3年以后就不能叫新产品了,除非有新的技术升级。”

  建立研发激励机制有多难?

  “研发管理真正操作起来并没有那么简单,产品研发是一项不能太量化的工作。研发人员如果管得太紧,企业可能会留不住人才;管得太松,可能难以保证整个设计师队伍的公平。”

  鲁泰对于科研成果实行月度督导,每个月针对每项课题会有专门的团队开会询问进展,项目组在实践中遇到的问题和落实的情况,并每3个月进行一次考评,考评内容的是项目的进展情况。“你做了没有?因为不是每一个课题都会出成绩、都会有收获的,但关键是你做了吗?你的措施合理吗?你有问题提出来吗?我们给科研人员一个客观的评价,以奖励为主,没有惩罚。你不做拿不到奖金,你做了可以拿到奖金,我们年度进行表彰,取得成绩的研发人员才能得到奖金。”

  鲁泰企业负责人谈到:“企业每年用于评估和奖励这方面的费用都超过了200万元,但是每年董事长都会找我,说我花的钱太少,这让我很头疼,为什么呢?项目少的时候,成绩不突出的时候,钱花不出去。企业希望涌现更多更强的研发力量。我们3年前设立了突出贡献奖,每人奖励2万元。”在这位负责人看来,这些奖励机制的设立是很有必要的,很多时候并不一定会给予金钱的奖励,但对于研发人员来说,如果你认可他、表扬他,他创新的积极性就会提高。

  南山负责人也谈到,企业每月都会对研发人员的工作进行指导,或者是督导安排,每季度对其工作进行综合考评,到年底的时候再进行年度考核。另外,南山在研发考核方面采取了一个措施,那就是把研发人员分成几个级别管理,研发人员达到了一个水平以后,再提升到上一级。当然,达到更高一级时,无论是待遇还是工作职责方面会与之前有所区别,这也是一个有效的激励机制。


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