因此，我们看到很多面料企业的销售人员参与产品研发，或是企业通过引进国内外专家和自培人才双结合的模式，加大研发力量。当然，为了调动研发人才的创新力，合理的奖励机制也是十分必要的。

　　销售人员助力产品开发

　　“在设置产品开发模式时，在掌握市场信息这方面下了比较大的功夫，让市场营销人员不仅仅销售产品，还要大力支持产品开发。产品开发要跟市场真正对接起来，必须让销售人员参与产品开发。”

　　企业在几个重点市场都安排了产品经理，产品经理不定时地给客户提供技术服务，还要在市场上搜集信息，分析市场的潜在需求来协助研发部门确认产品研发方向。“他们要做的事情跟研发部门的人一样，根据企业的产品定位，围绕客户的需求来制订产品开发方案”。

　　面料销售人员参与产品开发，这一举措目前很多企业都在尝试。销售人员需要经常跑市场，市场情况的变化能第一时间掌握，让他们来参与产品开发的好处显而易见。但就从目前了解的情况来看，某些面料企业表示，销售部门与研发部门的配合还需要一定时间的磨合，企业通常会分几个销售部门，每个部门都有自己的想法，在产品开发过程中要协调这么多的意见肯定是有难度的。

　　正是因为有这个问题的存在，某些面料企业选择从企业管理层面入手，理顺工作流程。

　　网罗最顶尖的研发力量

　　“在研发队伍建设这一块，企业的构想是整合资源，我们科研所的人员都会参与产品开发和技术创新实践。另外，企业聘请了意大利的设计团队，在国内聘请了专业技术带头人。这么多年来，企业也培养了一批年轻的研发人员。”

　　在研发人员的培养方面，一是与科研机构的交流，这样可以掌握目前最先进的技术；二是让研发人员定期考察国内外市场，培养开发人员对市场的敏锐度。在南山国际化的战略规划中，企业经常组织年轻的设计师分批到国外研发中心工作，对他们的快速成长是非常有益的。

　　近些年来，国内很多优势面料企业不断与国外研发机构建立合作，一方面快速提升了自己的研发能力，另一方面也为自己培养研发队伍创造了有利条件。鲁泰集团负责人就谈到：“原来想要一个本科生都很难，企业今年计划招聘12人，结果报名人数为106人。目前已经在企业工作很多年的有4个博士，23个硕士，6名高级专家。长期在我们技术中心工作的外国专家，最多的时候达到了17位。”值得一提的是，现在在企业工作时间最长的国外专家藤原先生，从1994年到现在，在鲁泰工作了整整18个年头。

　　企业就是通过这种引进和自培研发人员的方式，组建了一个完善的科研开发体系，同时也取得了显著的成绩。鲁泰负责人对近5年来企业的研发成绩做了个总结：“5年来我们开发了79个新产品，完成攻关课题286项，开展技术革新活动1404个。我说的这个新产品，不是开发出来就完事的，而是能给企业每月带来订单，带来直接收益的。在我们看来，新产品问世3年以后就不能叫新产品了，除非有新的技术升级。”

　　建立研发激励机制有多难？

　　“研发管理真正操作起来并没有那么简单，产品研发是一项不能太量化的工作。研发人员如果管得太紧，企业可能会留不住人才；管得太松，可能难以保证整个设计师队伍的公平。”

　　鲁泰对于科研成果实行月度督导，每个月针对每项课题会有专门的团队开会询问进展，项目组在实践中遇到的问题和落实的情况，并每3个月进行一次考评，考评内容的是项目的进展情况。“你做了没有？因为不是每一个课题都会出成绩、都会有收获的，但关键是你做了吗？你的措施合理吗？你有问题提出来吗？我们给科研人员一个客观的评价，以奖励为主，没有惩罚。你不做拿不到奖金，你做了可以拿到奖金，我们年度进行表彰，取得成绩的研发人员才能得到奖金。”

　　鲁泰企业负责人谈到：“企业每年用于评估和奖励这方面的费用都超过了200万元，但是每年董事长都会找我，说我花的钱太少，这让我很头疼，为什么呢？项目少的时候，成绩不突出的时候，钱花不出去。企业希望涌现更多更强的研发力量。我们3年前设立了突出贡献奖，每人奖励2万元。”在这位负责人看来，这些奖励机制的设立是很有必要的，很多时候并不一定会给予金钱的奖励，但对于研发人员来说，如果你认可他、表扬他，他创新的积极性就会提高。

　　南山负责人也谈到，企业每月都会对研发人员的工作进行指导，或者是督导安排，每季度对其工作进行综合考评，到年底的时候再进行年度考核。另外，南山在研发考核方面采取了一个措施，那就是把研发人员分成几个级别管理，研发人员达到了一个水平以后，再提升到上一级。当然，达到更高一级时，无论是待遇还是工作职责方面会与之前有所区别，这也是一个有效的激励机制。