导语：其一是”5分钟决策”，就跟这位老总一样，用5分钟不到的映象，做一个草率的决策，结果是我离开他的部门，到别的部门得到我应得的晋升。这些管理层认识到，草率决策有问题，决策权下放又下放不了，那就只能拖着慢慢来，成了一些大企业 的通病。

　本文讨论了在一家企业中老总做决策的方式和相关的决策方案。分析了它们的优劣。

　　七八年前，跟老板谈起晋升，说是老板的老板的老板不同意。我做的事和业绩，都隔了两层了，这大老板都知道些什么?他跟我两年的接触，不过是在走廊里见面时打个招呼，加起来不过5分钟。那他对我的映象，其实就是来自那5分钟了。

　　后来跟我的mentor说起这经历。他说，对于高级管理层来说，那么多的决策，很少有时间去仔细研究，做一个决策也就那么几分钟。

　　想想也是，一堆一堆的事，都要拍板，作为高级管理者，你只能从三种解决方案中选一种。

　　其一是”5分钟决策”，就跟这位老总一样，用5分钟不到的映象，做一个草率的决策，结果是我离开他的部门，到别的部门得到我应得的晋升。

　　再如一个公 司的设计部，大小决策都依赖总监、副总裁来拍板，例如连供应商的模具应用什么材料都得一个副总裁定。这些高层做了很多”五分钟”决策，但大多不是最佳决 策，下面又不敢说错了，但结果不会撒谎，只好一遍又一遍地做重工。

　　底下越是不敢或不愿说话，上面就越不得不做决策;上面越是做决策，下面越是不敢或不愿说 话。结果上面越来越忙，决策做得越来越多，质量也越来越差，成了恶性循环。

　　其二是权力下放，依赖部下做决策。

　　聪明的领袖们也这么做。但在有些公司，上层对管理者的期望甚高，要求管理者事无巨细都得清楚，这迫使管理层深入业 务的同时，也挤压了基层的决策空间。例如硅谷有个公司，几千号人，二三十亿美金的年销售额，那么多的决策，其实都是由70多个总监及以上的人做。

　　公司意识 到问题了，想把决策权下放，但上层对管理者的期望没变，一帮总监们还是整天埋头在重重杂事中不能自拔，决策权下放就成了一句空话。提了段时间也就不再提 了。这在硅谷的高科技公司里似乎挺普遍。传统行业相对好点。

　　例如在霍尼韦尔汇报工作的话，部门的头儿可以带上几个部下，每个部下汇报一部分，有些内容头儿 不熟悉，可以原谅。但如果这是在苹果的话，估计这头儿便被视作三不知，在公司的日子也不多了。

　　其三就是拖着，决策效率低下，成了典型的大企业病。

　　这些管理层认识到，草率决策有问题，决策权下放又下放不了，那就只能拖着慢慢来，成了一些大企业 的通病。这在一些大型国有企业尤其是个问题。

　　例如在有些企业，主管同一个职能的副总裁就好几位，把一个职能肢解得凌乱不堪，每人都把自己的那点权捏得很紧，事必躬亲，显得自己重要。又没时间做决策，又不愿做草率决策，就这么拖着。对流程、系统、政策方面的任何调整，简直是不可能通过，因为这得几个副总裁 都拍板。

　　这些解决方案或问题，存在都是有原因的，或者说是理性的。没有黑白分明的情况。作为基层，你八成很难控制。先试着去了解，然后做些自己能做的，控制自己能控制的。你得到的，都是你应得的;你应得的，其实在某种程度上都得到了。