采购价格成本分析与谈判技巧

　　采购价格成本分析与谈判技巧课程培训，旨在使学员了解当前制造业采购体系的发展态势及新型的采购方法，掌握以降低采购成本为目标的供应商谈判的整体策略、方法与技巧。

　　策略

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　　客户体验并不仅仅是多少秒种接起电话这样的理性体验，超过50%的客户 体验是无意识的客户感知。体验管理并不是回答“体验是什么”，而是告诉你“体验如何做”。

　　为核心的营销模式

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　　需求

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　　产生强大的市场

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　　较高的价格弹性是采用以价格策略为核心的营销模式

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　　的前提。在产品同质化的情况下，消费者普遍具有价格偏好的倾向。因此，对消费者价格弹性较高的产品，或者价格敏感性市场，或产品同质化程度很高时，企业都可以采用这一模式。

　　价格战，对我们中国人来说，是耳熟能详。把价格战用到极致，而最终把价格战发展为战略的，当属格兰仕。格兰仕从国外搬来生产线，同时也带来订单，通过大规模生产，降低成本，多次在微波炉行业发起价格战，因此也赢得了“价格屠夫”的称号。

　　格兰仕价格战的特点

　　价格战分为主动价格战和被动价格战。所谓主动价格战，就是企业因为成本的降低，或者为了通过降价策略达到占据更大市场份额、消化库存等目的而采取的降价策略。所谓被动价格战，是为了应对竞争对手的降价行为而被动的应战，也采取类似的降价策略。

　　格兰仕的降价策略是格兰仕主动发起的。格兰仕的降价策略主要有两个显著的特点：一是降价幅度很大，平均每次降幅在30%~40%之间，历史上最低的降幅也高达25%。二是降价的频度很高，基本上每年都会有一次这种大幅降价行动。据有关资料显示，1996年至2003年的7年间，共进行了9次大规模降价。

　　而且格兰仕的降价策略是非常激进的。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下;当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。总而言之，格兰仕的降价策略是非常坚决的，也是非常激进的。它根据自己的生产规模的逐步扩大，不断的调低价格，从而让其他所有达不到规模的微波炉企业没有任何的喘息和生存的空间。

　　格兰仕的降价策略的指导思想是：要使这个产业没有投资价值。按照格兰仕董事长梁庆德的话说就是，要把微波炉这个行业做绝、做穿、做烂，在微波炉这个品类中建立不可超越的绝对优势，形成全球微波炉市场的垄断地位。

　　格兰仕的低价策略带来的后果是可想可知的。首先是微波炉产品的价格直线下降，从1993年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右。其次，格兰仕的市场份额不断的提高。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。1999年格兰仕的市场份额一度高达70%以上。第三是微波炉的生产企业无路可走，死了一片。格兰仕一次一次地掀起了价格战，即使一台微波炉的利润只有几元钱也在所不惜。在格兰仕靠规模支撑价格战的同时，很多同行业的对手不得不退出了竞争的舞台。一些企图进入微波炉市场的资本，因这个行业基本上无利可图也相继悄然离去。第四，激发了微波炉的市场潜力和活力，使得微波炉以前作为一种富人才购买得起的中高端家电产品彻底的步入寻常百姓家。

　　格兰仕价格战的背后——总体成本领先策略

　　通常情况下，以价格策略为核心的营销模式的运用，主要有以下几个条件：一是产品高度同质化。很多企业为了从同质化的环境中摆脱出来，只好比拼价格战，如国内的牛奶战、彩电战、洗衣粉战等。二是足够的供应能力支持。由于价格战使产品的需求被激发出来，企业必须有足够的供应能力来支持降价策略下的产品铺市。三是总成本领先的竞争战略优势明显。成本优势主要源于生产的规模经济性和有效控制销售费用。

　　在消费者眼中，低价意味着低质，但是格兰仕做到了物美价廉。格兰仕的低价也不是在做亏本生意，而是一种薄利多销的经营策略。因此，支持格兰仕的低价，必须要在成本的控制上做到极致或完美。所谓低价竞争策略，本质上是“总体成本领先战略”的一个外在表现而已。在低价策略的背后，是在上游原料采购成本、中游的生产制造成本、管理运营成本以及下游的销售及市场营销

　　市场营销管理

　　如何让自己站在行业的制高点，如何打开现在固定的格局呢?只有在营销管理上寻找企业突破口，才是我们企业面对现在市场环境所要作出的应对方式。市场营销管理课程中，成本等方面的严苛控制。否则，低价策略只是一句空话。

　　在商业历史上，采取低价竞争策略的企业，本质上采取的都是总体成本领先的策略。比如宜家家居，它的产品低价源于在上游批量采购以及中游的消费者自主组装、自主运输等方面采取的成本控制组合拳。同样的案例还有沃尔玛，沃尔玛低价竞争策略，是因为沃尔玛后台建立的全球发达的供应链管理体系。

　　中国很多企业因为经营管理水平不高，运营效率比较低下，造成了成本的居高不下，比如存货成本、管理成本、品牌推广成本等等。然而，这些成本往往都转嫁给了消费者。因此，消费者买到的产品，往往不是真正的“物美价廉”的产品，实际上很多产品的价格一直都在高位运行。

　　格兰仕却要给消费者提供物美价廉的微波炉。格兰仕的老总曾经这样说过，我们没有能力使人们富裕起来，但是我们要竭尽全力使广大的消费者辛勤劳动的成果富有价值。实际上，格兰仕的经营哲学也是这样的。格兰仕的理解是，中国是一个发展中国家，人们的生活并不富裕，没有很多钱去支持高价消费。因此，作为企业，有这样的责任和义务，努力为消费者创造物美价廉的产品，让消费者的钱更具有价值。在“打掉行业附加价值”这个经营宗旨的指导下，格兰仕努力提供物美价廉的产品，实行薄利多销，做平易近人的产品或品牌。

　　格兰仕是如何做到成本领先的呢?

　　1、原料采购成本最小化

　　在原料的采购以及相关配套方面，格兰仕有一定的优势。我们知道，格兰仕所在的广东顺德，是一个小家电制造业尤其发达的区域，在这个区域内，小家电的生产制造企业非常多，因此，相关的配套、原料的采购方面、甚至包括物流等基础设施都比较方便和发达，产业基础扎实，氛围良好。所谓什么样的土壤开出什么样的花儿，就是这个道理。在这个家电研发、生产制造、贸易物流等肥沃土壤里，格兰仕成功的可能性会高很多，在原料采购、相关产业的配套、物流贸易等方面就会便利很多，成本控制就会好很多。

　　除此之外，顺德素有“中国家电之乡”的盛名，不仅表现在产业链上的配套、原料采购的便利等等，还体现在孕育了一大批人才精英，包括管理人才、技术人才等等，熟练的工人遍地都是。

　　2、生产制造环节成本最小化

　　在生产制造环节，格兰仕追求规模。经验曲线告诉我们，当一个制造企业，在刚开始生产规模有限的情况下，它的单位制造成本比较大，但是，在生产规模达到一定程度(通常规模很大)的时候，它的单位制造成本就会急剧下降。因此，格兰仕追求生产规模的无限扩大。通过生产规模的无限扩大，经验曲线的作用得以充分发挥出来。

　　同时，规模化能够支撑低价格。因为规模的扩大，单位制造成本大幅降低。同时，前期研发的大量成本，可以平摊在每一个具体的成品上。因此具体到每一个单位成品，它的单位研发成本其实是有限的。因此，它能够卖出很低的价格，但是仍然保持一定的利润空间。

　　值得一提的是，格兰仕在企业的发展过程中，经得起各种诱惑，始终专注在微波炉，他们的经营理念就是，要么不做，要做就做到世界第一。而且只专注在产业链的其中一个环节——制造，它的目标锁定为世界制造中心。当一个企业，或者一个人，专注在一件事上，那么，它不可能不成功。再深的土壤，只要你每天都挖一厘米，也一定能够挖出水来。而且，专注在一个事情上，能够不断的改进、优化，不断的提高生产力，改进生产效率。这样坚持下去，随着生产效率或者生产力的不断提高，成本自然会降下来。

　　拿来主义。格兰仕的生产线、技术、设备都是引进当今世界上最好的生产线、技术和装备，而且是以比较低的代价，通过一种资源整合的方式。早在格兰仕涉足微波炉行业的1997年前后，东南亚金融危机大爆发，韩国、日本包括欧美的微波炉制造企业陷入了困境，生产制造成本居高不下。在全球产业转移的过程中，格兰仕抓住机会，他们利用中国比较低廉的劳动力，同时引进欧美发达国家的生产线、技术和装备，开始生产制造微波炉。比如说，当时在美国，生产一台微波炉要800元人民币，格兰仕就和对方谈判，我帮你生产，只要400元，但交换条件是，把你的生产线和设备无偿地搬到格兰仕。在这种情况下，格兰仕引进了欧美国家的先进的生产线、技术和生产设备，利用中国廉价的劳动力成本生产出低价产品。格兰仕的微波炉就是这么做起来的。

　　格兰仕采取两条腿走路，一边是oem，一边是自主品牌的生产。格兰仕将对方的生产线搬过来，在做oem(委托生产)的同时又做自己的产品。比如a生产线搬过来，就生产a;b生产线搬过来，就生产b;多余出来的生产时间就属于格兰仕的。格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”，不仅大大降低了固定资产的投入，同时又满足了自身产品的产量要求。通过“虚拟”出来的生产线，格兰仕大幅度降低了微波炉的生产成本。

　　我们反复提到，格兰仕发挥比较优势，利用本国的劳动力成本优势。具体怎么利用的呢?那就是“三班倒”的生产时间安排。在欧美企业，一周生产时间只有24小时，而格兰仕可以根据需要实行“三班倒”，一天可以24小时连续生产，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6—7条生产线的产能。一句话，事实上格兰仕利用了生产效率的不同，在欧美一条同样的传统家电生产线，一条生产线每周开工时间是20个小时，但是格兰仕可以做到160小时，是欧美的8倍，而且中国人工的工资比欧美的人工工资低。

　　因此，无论是在工人工资上，还是工作时间、工作效率上，格兰仕的人工成本比欧美制造企业就具有了非常大的优势。

　　3、销售环节成本最小化

　　在销售环节，格兰仕也是尽量的控制成本。格兰仕整合社会资源，采取工商分工协作的方式。根据其总体战略考虑，一开始就确定采用区域多家代理制，这大大的降低了营销成本和经营的风险。格兰仕认为，其核心优势在于规模化的制造能力，因此应该专注做好自己的事，赚取制造业的利润而非商业利润。这与格兰仕的专一策略

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　　房地产项目产品定位策略课程旨在帮助学员掌握如何站在公司运营与盈利最大化的视角上进行产品决策;产品定位过程中对土地属性的价值充分挖掘是实现项目价值最大化的核，是一脉相承的。

　　同时，格兰仕承诺不自建渠道网络及终端，给渠道经销商以及终端商吃了一颗定心丸。格兰仕主要扮演的角色是“市场

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　　管理者”的角色，厂、商之间达成“精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的共识。

　　需要指出的是，现在很多的制造企业，包括流通企业，动辄就搞专卖店，喜欢做一些表面文章，把终端搞得富丽堂皇。格兰仕在认真考察了欧美小家电的终端销售之后发现，他们的小家电都是堆起来卖的，而不是像我们有的企业那样，一会搞专卖店，一会搞专柜，一会又搞店中店，追求表面的浮华。当然这要看产品的属性，对于那些奢侈品、化妆品，做好表面，开专卖店、专柜是必要的。

　　格兰仕根据产品本身的特性，它认为，对于小家电而言，人们追求的更多的是它的使用价值，而非其他。因此，应该满足消费

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　　者基本的使用价值就行了。如果把终端搞得富丽堂皇，势必会增加很多不必要的终端经营管理成本，包括终端的装修、设计、维护、后期投入等等，这大大的增加了企业的运营成本，这些成本势必会转嫁给消费者。有的商品实际上经营成本远远超过它的制造成本。格兰仕看透表面的浮华，它以更低的价格。

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　　提供给消费者使用价值。

　　因此，格兰仕在渠道投入方面，尤其是在终端的投入方面也是把成本控制到最低。它在渠道及终端方面采取低成本，让利给广大的消费者，让消费者感到实实在在的实惠。

　　在库存方面，格兰仕一直都是零库存。他们以销定产。这样极大的提高了资产的利用率，同时节省了很大一笔存货成本。

　　4、品牌推广成本最小化

　　在营销及品牌推广环节，格兰仕把成本控制在最低。在很多企业，其在营销方面的投入成本占据很大的比例，而且有上升的趋势，是企业的主要支出成本。营销成本在某种程度上，决定了企业的利润空间以及其产品的价格竞争力。

　　随着中国各行各业微利时代的到来，如何压缩营销成本，非常重要。

　　实际上，格兰仕一直都非常注重营销成本，中国家电制造企业里头，格兰仕在市场营销

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　　及品牌推广方面的投入恐怕是最低的。因为格兰仕广告投入量相对较小，营销系统(包括企划、调研、推广、销售及后勤人员)人员投入更少，区区几百人，占职工总数的2%。

　　格兰仕的品牌营销，走的是低成本路线，这里不得不提的是格兰仕的旗帜性人物之一——俞尧昌先生。在中国家电行业，有一句经典的话“倪润峰的腿，俞尧昌的嘴”。他自称是格兰仕的一张嘴。正是因为他的一张嘴，以及出色的策划能力，制造了格兰仕一次又一次的事件炒作、价格炒作包括新闻炒作，使得格兰仕经常成为人们茶余饭后议论的话题，并免费出现在各种报章杂志上，潜移默化的影响消费者，传达品牌宗旨和理念。这为格兰仕节省了成千上万甚至上亿元的广告费。我们很少看到格兰仕在电视台上打广告的，但是这丝毫不会影响格兰仕在消费者心目中的知名度、品牌感知质量以及品牌形象等等。

　　企业文化软实力是根源

　　如果说，上面这些具体的可操作性的东西，是可以被复制或模仿的，那么，一个企业最重要的是软实力，软实力是不能被复制或模仿的。软实力涵盖很多方面，包括品牌、管理等等，其中很重要的是企业文化。格兰仕的低成本策略，根源是因为格兰仕的成本文化已经浸润到格兰仕公司的血液里。

　　格兰仕成本文化的精髓是，勤俭办企业，勤俭办一切事情;永远处在创业状态而非分享财富;精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序;追求简单、合适，减少环节，以提高效率、减少内耗、降低管理成本。据了解，作为一个年销售额几百亿的企业，在接待来客上，格兰仕非常小气，提供非常非常普通的饭食。在出行方面，很少提供公务用车。领导出差每天400元包干。在管理层设计上，其机构设置却较为简单，人员力求精干，很多部门都采用“一个半人”编制：相近的两个部门交叉共享1个编制，本部门固定一个编制。总而言之，格兰仕的成本文化决定了这个企业旺盛的生命力。用俞尧昌的话说就是，格兰仕最大的魅力就在于它时刻都在创业。