对中层领导来说，切不可有照顾平庸之辈的心理，也不可盲目效仿“养兵千日，用兵一时”的做法，因为一个企业是养不起闲人的。有时候，留下一个精英级别的人要胜过一群泛泛之辈。所以，作为中层，该淘汰的时候绝不手软!

　　赵铭刚一上任财务部经理一职，就发现部门存在诸多问题：明明一个不大的公司，光自己管辖的财务部之一“闲职”中却养了6个人!更甚的是，在这6人中，既有副经理，也有经理助理，还有办公室主任、主管会计……

　　后来，赵铭进行了“大刀阔斧”的改革：他在请示了上级领导后，不管得罪人与否，只保留了三名员工，而且不再有“头衔”之分。

　　事实上，每个企业都会有10%业绩低下者或明显不合适的员工存在，作为中层，如何采取合理的淘汰方法，既能为企业“减肥”又不引起被淘汰者的不满甚至劳资纠纷呢?这就需要掌握一些策略。

　　一、不伤其自尊心

　　当你决意要辞退员工时，只对其业绩不佳做出评价，而不对其性格、为人处世等加以评论。同时，要尽量告知员工本人，并非是他能力不够或本人有问题，只是不适合公司目前提供的工作而已。

　　二、不可全盘否定

　　也许员工的业绩不佳，但是其内部人际关系处得很好;也许他的表达能力不好，却能写出很好的文案策划;或许他在目前的公司做得不够理想，但是在别的公司却可做得十分出色……总之，不可全盘否定员工，否则既是对员工的不公，也是对离职管理不够人性化的体现。所以，应保留被淘汰员工的自信心，让其在离开时还能保持较好的职业心态。

　　三、不能不教而诛

　　不能不分青红皂白地将员工辞掉，而是当其不能胜任工作和业绩低下时，且在经过批评教育或工作培训或岗位调整之后仍无法达到岗位和公司要求的，才能予以淘汰。而且需要提醒的是，中层领导必须要有证据证明员工是确实不符合录用条件时才被解除录用的。如事先搜集好员工的业绩考核数据资料等，以使员工接受这一事实，从而不至于引起过激行为。

　　中层领导在淘汰员工的过程中承担着主要责任，因为只有作为顶头上司的你，才能对员工的业绩等工作情况有更好的发言权。但切不可将员工直接带到人力资源部要求人力资源部说服员工离职。

　　四、适当弥补精神和物质损失

　　作为自己曾经的下属，为其适当争取一些精神和物质上的利益，可使关系不至于破裂，同时还维护了公司的形象。如果可能，为被淘汰员工介绍新的工作机会，定会让其感激不尽。

　　五、注意措辞和语气

　　中层领导在与员工进行淘汰面谈时，不要一副居高临下的态度，更不要以拒人于千里之外的态度对待，毕竟当初在一起共过事。要注意说话的语气、用词、管理方式、方法等，同时不可有引起对方误会的身体语言、面部语言等，避免不必要的矛盾激化。

　　六、淘汰面要适度

　　如果一个公司闲人过多，不仅激不起员工的工作热情，还会使有工作动力的员工受到影响。如果离去的仅是一个骨干员工，损失还不太大，如若导致大批量的员工离职，就会损失惨重了。所以说，中层在对员工进行淘汰时，淘汰面不可过大。

　　但是，员工遭淘汰时毕竟不同于刚人职时的心情，所以，中层领导在处理这一棘手问题时要注意一些技巧。

　　1.灵活应对

　　如果遇到比较有意见的员工不愿离职时，要说明其被淘汰的理由，但是切忌进行人身攻击，只对事不对人。为了争取他的配合，可尽量满足对方要求，如为其开具相应的离职证明，让员工体面地办理相应的离职手续等。

　　2.积极疏导

　　中层应尽量疏导被淘汰员工，鼓励对方转挫折为机会，以便让对方尽快从被淘汰的失败挫折的阴影中走出来，投入到新的工作中。

　　最后，中层必须要一方面先与被淘汰员工做好先期沟通工作，另一方面告诉人力资源部做好淘汰员工的思想工作和安置工作，这样淘汰管理就不会出现令人措手不及的过激局面，被淘汰员工一般也能理智地对待淘汰之事。