基层管理，更实际的说就是班组管理，班组虽小，可五脏六腑俱全，要管理好班组这个基层，得从以下几个方面入手：

一、理清思路，建立目标

    任何一个基层组织，都应该有清晰的目标，要清楚这个组织应该达到的目标，应该努力的方向。目标的建立，需要有清晰的思路，即目标是建立在组织可实现但需要排除困难才能达到的。很多时候，我们的基层管理者都是随便定一个目标，甚至不清理这个目标为谁服务，实现了会给公司的目标带来什么样的促进等，只是为制定目标而目标，背离了目标设立的初衷。所以，我们在制定目标之前，首要的任务就是理清思路，理清基层管理工作与公司利润实现之间的关系，明确基层工作中哪些是利润实现的关键，哪些是利润实现的辅助，然后再建立我们基层的利润中心及管理指标，并层层分解目标，落实到每一个实施的终端，通过有效动作的组合来实现组织的利润目标。

二、完善运行机制，建立相互制约

    要想达成基层管理的目标，必须完善目标运行机制，有一套确保目标实现的激励措施，并通过相互制约，包括相邻岗位之间的相互制约，以此来建立有效的动作控制系统。目标虽然分解到了每个工序，甚至每一个人，单缺乏相互监督的机制，还是很难落实到位的。在中国的很多民营企业，基层员工的文化层次相对不高，职业化程度低，因而很多员工身上或多或少都会遗留一些坏习性，如懒散、主动性差、推卸责任、缺乏品质意识等。要想让大家都改掉这些不良的习性，必须建立相互制约机制，明确每人每天应该做什么，由谁来检查每天的工作，完成了任务怎么奖励，完不成任务怎么承担责任等。要让基层的每个人都清楚：工作是有任务的，不是想做什么就做什么，组织的目标是在一个个小任务按时完成的基础上实现的。

三、开展稽核与考核活动

   基层管理，基本上都是在执行层面上的，更多体现的是具体的动作，通过一个个动作来完成工作任务。以往，我们的很多基层管理都是，早上开会一布置完任务，剩下的事情就交给了每个工序或个人了，过程完成的怎么样，无人跟进，无人监管，等到下班时，一问才知道很多任务都不能按时完成，需要加班加点或延期等。所有的这些都是因为我们没有建立稽核制度，没有进行每项工作的稽核检查，没有细分至每一段时间检查，从而形成放羊式的管理，最后的结果是可想而知的。基层管理重在细节控制，要控制好细节，必须反反复复的检查细节，反反复复的跟进每一个动作，并不断的修正动作，确保任务完成。开展稽核后，还必须对稽核的情况进行考核，所谓考核，即对完成任务的结果进行奖励或处罚，落实至每个工序或个人，奖罚可以是物质的，也可以是非物质的，如处罚时，可以公布排名、早会上亮相、挂个黄牌等等。总之，是要让基层的每一个人都成为焦点，聚焦可以激发人的激情。

四、开展检讨与全员改善活动

   基层管理的很多问题都是重复发生的多，大多数都由于基层管理人员不重视，发生了就救火，火灭了就不管了，结果是天天火灾，天天灭火，基层管理人员就成了十足的救火队长，哪里有火哪里就有救火队长，如此管理，岂能管好基层工作呢？基层管理，要重视检讨，重视对频繁发生的问题的检讨与总结，在救火的同时，做好防火工作。要防火首先要检讨，检讨我们的管理行为是否有效，我们的对策措施是否有效，我们的稽核检查是否落实等等，所有的这些都是要求管理人员彻底的自我检讨，而不是一坐下来就踢皮球，相互推诿，最终检讨会成了踢球会。检讨可以通过具体的案例进行，即通过案例分析会，实实在在的还原问题的真相，然后采取正确预防措施。

    全员改善，是现企业现场管理最重要的一个环节，通过广泛的发动员工，积极的参与到现场改善中来；通过从员工的点滴改善做起，积小成多，星星之火，可以燎原。全员改善除了可以广泛发动员工，大打全员“战争”外，还可以不断的让员工持续创新，创造更高是工作效率。