本文不是大谈怎么管理好一个大工程或者一个大企业。而是站在小项目和具体市场的角度来谈管理和沟通，充其量也联系到一点点“领导力”而已。我想，只要谈清楚这些，对于一个普通的员工或者中层管理者就足够了。

　　先说管理的问题

　　管理是什么?简单的定义就是要通过他人来完成工作。但绝对不仅仅是这样一个定义。因为人不是物，管理最核心的是管人，更深一层次是管理和维系人心。我记得何慕老师说过这样一句话：“人心在，一切都在;人心不在，一切皆无”。我相信何老师一定是这句话的践行者，但令我持怀疑态度的是：他公司的项目管理者能够做到吗?至少我接触到的某些人完全做不到，真是令人遗憾的事情，这恐怕也是文化、价值观冲突的深刻体现吧。知易行难，很多东西你都懂，挂在嘴上可以，但你要去做就是做不到;所以说，人最本质的东西是很难改掉的，看管理者怎么去对待和利用，因势利导嘛。

　　最近，一个从事媒体工作的朋友要离职了，最根本的不是待遇问题，而是自身的价值得不到认可，团队价值得不到认同。老板总认为自己最厉害，你们什么也不是，你们做得很差······仿佛只有他自己最强悍，什么团队、团队负责人啊，在他眼里都是浮云，是垃圾。

　　老板将责任赋予他，同时又要插手具体的事物，基本上是不信任。将自己神化，希望下属在自己的激励下都成为超人，但人都是有思想的——老板一思考，员工就发笑，不要把别人当成傻子，要有正常的思想和思维，自我膨胀，是走火入魔的先兆。

　　有些管理者或者领导者非常奇怪，员工要离职，他总是想办法制造一些障碍，搞得不欢而散。例如：不承认其作用和价值，开“批斗会”，翻旧账;扣奖金、工资，或者干脆不认账······本人认为这是非常愚蠢的事情，因为伤害的不是一个人，而是你周围的资源。很多时候，你的口碑可比这几个散碎银子值钱吧。更加令人想不通的是：闹得要打架，武力解决，呵呵，想不通!这样的管理者真是不合格，想想合作之初的场景，是怎么说的，甚至花了很大的经历才有这个机会合作。就像上面提到的媒体朋友，那可是高薪挖过来的，搞得现在几乎访，翻脸，没意思嘛。

　　一句话，管理就是管理和维系人心。对于项目管理和区域市场的管理，还是何老师那句话：“人心在，一切都在;人心不在，一切皆无”。

　　再说沟通的问题

　　我一直认为，中国人的字典里，“沟通”二字，已经是一个口号了。就跟“阿弥陀佛”差不多。看过周星驰的鹿鼎记吗，陈近南怎么说的?他对韦小宝说：“读过书明事理的人，大多数已经在清廷里面当官了。所以我们要对抗清廷，就要用一些蠢一点的人。对付那些蠢人，就绝对不可以跟他们说真话，必须要用宗教形式来催眠他们，使他们觉得所做的事都是对的，所以“反清复明”只不过是个口号，跟“阿弥陀佛”其实是一样的。清朝一直欺压我们汉人，抢走我们的银两跟女人，所以我们要反清。”

　　天天说沟通，很多时候，管理者自己也不知道怎么才能有效沟通，更不要说高效的沟通了。沟通也似乎成了他们的一个“幌子”。

　　“我觉得我们3天就要沟通一次，有什么问题，你可以提出来”，类似这样的话，基本每几天就听到，大同小异。可惜，无论怎么沟通，提了、说了都没用，久而久之，一听到“沟通”就冒火，而且火气会忽然窜起来很高很高。

　　管理者要当好教练，要对下属进行指导和辅导，但绝对不只是动动嘴皮子，站在一旁说：“你们沟通不好，我也没有办法”。本来，沟通作为管理工作中重要的一环，其意义不容忽视，但沟通绝对不是管理者的“幌子”，绝不是用以掩盖自己失职的“遮羞布”。

　　请给出一个目标和达到目标的路径，以及在这里面要注意的关键点和关键要素。也就是说，管理者要当好教练，不但是对自己的下属，对销售人员也应该一样，因为对销售部门来说，市场部门本身就是“专业部门”。

　　一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。最重要的一点应该是管理人员能“激发”下属的主观能动性，调动大家奋力拼搏。其次，是重塑心态，心态好万事好办;再次，引导和发掘潜能;最后是建立学习型团队。那么具体怎么当好管理者和教练呢?方法是什么?

　　又教又练，作为一个企业的营销管理人员，一定要做到“教”与“练”。“教”是教授;“练”是训练。说到这里，通常出现的情况大致是：要么做甩手掌柜;要么事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。教练不是什么就教，要告诉下属方向、目标和达成的过程，而不是代替下属去思考。

　　了解需求，要在日常的观察当中多加留意，多与下属或其他部门交流。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。 管理要人性化，做到教练型管理，更是注重人以及人性，人性化最基本的是个性化。不同的人要用不同的方法和进行管理，从本质来看，人都是有个体差异的，需要区别对待。

　　建立信任，建立联系最重要的是要融洽关系。说到信任，其实还是挺难的，纵观历史，真正能做到长期的相互信任很少，那么怎么才能尽量做到疑人不用;用人不疑呢?首先要做到不固执，不要一味坚持自己一定要怎么怎么样、不要“控制”和“操纵”结果，要懂得放弃，追求真实和实际。放弃也许是最难的，但是对团队最有力的鼓舞。我不知道有多少所谓的管理者能做到信任。相信自己，信任他人。首先要对自己有信心，否则一切信任都是假的;其次是责权统一，最后是看结果，让下属为结果负责。

　　有效授权，做好管理，离不开授权。在这个过程中，不但管理者得到从事务性工作上解脱了出来，思考规划、原则、方向等打得战略、策略问题;下属也可以得到最大化的锻炼;过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才会快速成长，企业才会后继有人。每天都在说要抓大放小的人，好好看看了。

　　促进学习，营销管理者要解决下属的学习问题。第一是要有系统的观察;第二是要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主，就算是批评也要正面来表达，不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行，，在这个时候就不是“指导”，而是“建议的可能”，给一个多种选择的机会，淡化命令的色彩。

　　持续进步，欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供持续的支持。尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨提供支持。价值，要承认下属创造的价值，而不是一味的指摘来显示自己的权威。权威一定不是来自职位，而是来自团队对你的管理、领导力力、胸怀的认可和敬重。

　　中层管理者，还得做好执行。我们经常说：执行力取决于三个方面。一是目清晰的目标;二是完善的制度;三是整体素质。管理手段提升了整体素质，但目标和制度需要跟踪到底，为结果负责，没有结果的管理是毫无用处的。

　　杰克·韦尔奇在回忆他的成功经验时坦言：“最理想的任务完成期是要求员工在昨天完成。”只有这样，才能保证执行效果。给出目标很容易，但要完成，或者超额完成就不那么容易了。

　　沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”，但绝不能代替“达成目标”的整个过程;更不是用沟通作为推卸责任的“武器”;“幌子”很好找，但“幌子”就是一块“遮羞布”。一旦被扒下，裸体更出丑，更没有形象可言。巴菲特说：只有海水褪去,就知道谁在裸泳。希望我们这些管理者在海水退去的时候已经穿好了裤子，而不是在“在自我的世界里，忘我的”裸泳。

　　总之，“沟通”要有效，信任是本质，需求是基础，方向要清楚，目标要具体，制度要完善，否则，说过就说过了，就忘了。

　　正如我经常举例的一个案例，有记者问马云：“为什么你能有今天，而同样聪明的中国电子商务的先驱王峻涛却还在为创业努力?”马云说：“我在前面说，演讲，做宣传，作势，而我背后，有一帮人在实干，苦哈哈地卖力干，而王峻涛身后没有18‘罗汉’。我说过了，有人做;他说过，就说过了，说过了而已。”这里说的执行力很重要，沟通完了，你做到了吗?你推动了吗?否则，没有必要打着这个幌子进行所谓的“沟通”。

　　如果是管理能力问题，不说也罢，如果是管理心态问题，那就要改变自己，(要让大家知道、看到的改变)改变自己，拥抱世界。领导者，管理者，要有远见和胸怀，否则，谁会给你卖命呢。

　　尽管很难，但你是领导者和管理者!