都说船小好调头，船小的时候往哪走，怎么走都由船长说了算;可是船大了，人多了，船长要全盘掌控那就有点难了。毕竟个人的能力是有限的。

　　企业做大做强相信是每个企业经营者的愿望。可企业在做大做强的过程中，也不缺乏这样的现象：老板决断专行，凡事老板说了算;企业管理混乱，下属难以掌控;业务员积极性差，纪律散漫等问题。所以，经销商内部管理的提高还需跨过三道坎。

　　第一道坎：企业管理制度要健全。

　　企业的管理制度是公司全体员工行为的规范和准则;企业管理制度要符合公平性、可执行性、长远性三个原则。在此，笔者要指出，企业的管理制度不仅要针对员工，而且上级领导也要严格遵守。“上梁不正下梁歪”说的就是这个道理。上级领导如果不遵守，下级员工又岂会遵守，那制定的管理制度就成为了一张没用的废纸了。

　　如：江苏省经营休闲食品的经销商何某，在企业做大做强的过程中，由于人手不够，加之信任度问题，何某提拔了自己的妹夫张某做副总经理。姑且不论张某人品如何，在业务管理的中公然挪用公款，吃客户回扣的事何某是知道的，但何某对此是睁只眼，闭只眼。由于何某的过度纵容，下级员工争相仿效。不用说，后果可想而知。

　　为此，笔者就自己的观点提出几点建议，以便企业在管理制度上能顺利执行。

　　一、上级领导人要以身作则，严格遵守。要知道领导的言行对员工是有影响的。

　　二、对只知道在功劳簿上睡大觉，不求上进的“皇亲国戚”进行劝退。福建恒安能有今日的成绩，与当初企业领导人许连捷劝退41位创业元老不无关系的。

　　三、企业管理制度要在员工中普及切忌心急，一蹴而就。过快普及员工难以适应，反而适得其反。这需要领导正确的引导。

　　第二道坎：管理者职责要明晰，工作范围要明确。

　　企业的管理者要对自己工作职责一目了然，心中清楚自己该干什么，能干什么。这一点很重要。之前笔者参加某经销商的早会，发现了这么一个有趣的现象：业务主管和业务员干的活一个样，每天跑市场、开店、出样;业务经理今天想到哪块区域没有开发，业务员就开发哪块区域;业务员什么事都找业务经理，即使有些问题自己能解决。其实，说白了，这家企业在工作职能上的管理很混乱，工作范围不明确，业务员缺少一个方向感。这是企业的管理者应该注意的。

　　无论是大型的经销商还是中小经销商，在企业发展的过程中，类似的情况比比皆是。作为企业的管理者，要做到职责分明，明确范围，对下级员工要形成正确的引导，引导业务员主动的发现问题及解决问题，这很重要。

　　第三道坎：业务素质要提升，打造精英团队。

　　这主要是指市场开发、市场管理、进店技巧、产品陈列、终端执行、产品知识、服务意识等方面要加强管理和培训，赏罚分明，合理考核，充分调动业务员的积极性。

　　如：S市经营酒水的企业A公司在市场开发和企业管理中就存在这么一些问题：产品知识欠缺，终端推销容易受阻;操作市场步骤不统一，对终端缺乏有效管理;进店技巧缺少培训，市场开发缓慢;终端不执行，公司督导管理不到位;区域地理不熟悉，走店方法及店面划分不了解，业务员能力差。这些想象中，在很多经销商中是普遍存在的。

　　在此，笔者提出几点建议，仅供参考。

　　一、业务经理对产品知识这一块对业务员要加强培训。如果有条件的话可以 请厂家的产品经理亲自培训，在实战中要加强考核。

　　二、操作市场步骤要统一。主要主推哪款酒，哪个价位的，如何进店，促销方案如何实施，赠品如何分发等要先向业务经理申请，业务经理审核后，整合资源，统一实施。

　　三、区域划分，合理考核，量化评估。这就要求业务经理要对区域合理划分(根据业务员的能力)，考核内容如每天进多少家店，每个月的销售额增长多少，客户满意度如何等等都要做一个量化的评估。

　　总之，无论是大型经销商还是中小经销商，都无法避免企业内部管理方面的内容，做强做大也好，或者正在成长的也好，从加强企业管理制度，明确管理职责，提高业务能力三点出发;跨过这三道坎，提供内部管理能力，增强企业竞争力。