6月18日消息，京东CEO刘强东近日删除了前一段时间在微博上的全部发言，随着京东不断扩张，刘强东本人变得越来越谨慎低调。这让人感觉到：这个轻公 司掌门人或许在承受的沉重压力。 实际上，京东早已不轻，在过去几年，在大量融资的支持下，京东在全国建立了.

6月18日消息，京东CEO刘强东近日删除了前一段时间在微博上的全部发言，随着京东不断扩张，刘强东本人变得越来越谨慎低调。这让人感觉到：这个“轻公 司”掌门人或许在承受的沉重压力。

实际上，京东早已不“轻”，在过去几年，在大量融资的支持下，京东在全国建立了如蜘蛛网一样 的渠道体系，并为自己加上了大量的仓库、物流以及售后等传统基因。而在它身边，红孩子、VANCL等更多的轻公司也在给自己系上“重”的标签。当当卓越等 早期B2C企业更是砸重金自建物流、仓库，竞争由线上转为线下。

这个时候，似乎没有人再谈及当年“轻公司”的楷模PPG。2010年的7月，在当年PPG办 公的青浦徐泾的办公楼中，甚至很少人会意识到，这里曾经有个风靡中国的电子商务企业。

当越来越多的资金投入于线下的基础建设时，电子商务也似乎变得越来越重。“轻公司”真的不再 受欢迎了？电子商务难道真的成为一场考验硬件的军备竞赛？腾讯科技近日采访了多位业界人士，试图了解背后故事。

陈年的“反PPG”实验

今年6月，VANCL创始人陈年在宽大的办公室谈及PPG故事时，恍惚感觉有些遥远。“当年 PPG刚出来的时候，我们也很喜欢PPG，要不然我们学习他干嘛？你不可能学习一个你认为糟糕的东西。后来，这个公司的经营者就扛不住了，这个事儿我就一 直想不通，当然我不认识他们，所以也搞不清楚里面的奥秘在哪里。”

实际上，PPG倒闭就是在去年。位于青浦徐泾的PPG公司已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的 法院执行裁定书则揭示PPG关门的原因。在此之前，PPG一直处于舆论漩涡中，消费投诉、债务纠纷、资金链断裂、与上游供应商的矛盾日益加剧等消息不时见 之于报端。

而在这段时间，陈年的公司还没有搬进崭新而豪华的办公大楼，他还在北京西南四环的偏僻办公室 中思考着差异化竞争的问题。PPG的倒闭曾经让他深感困惑和恐慌。

在PPG倒闭之后，陈年开始加大线下的投入。今年，陈年给公司搬了一次家，挪到了北京朝阳区 的国贸附近，今日新办公室主要做市场、产品和品牌运营，甚至还拥有了很大的空间专门展示新款衣服的橱窗。原来的老办公区域则由于人员的扩展，被改造成了客 服中心。

同时，由于VANCL从男装转向女装、童装、鞋、配饰和家居的综合路线，甚至打算从线上扩张 到线下零售店。相应的仓储和物流，以及前段的供应链管理，也成为VANCL最“烧钱”的地方。

PPG出事的一个很大原因是产品质量难保证、退货率高。为了避免类似事故重现，陈年采取多个 措施提高供应链管理。这些措施包括：包括采用自建和第三方相结合的方式物流，建600人的呼叫中心，在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置专门巡检 员。再加上数百人的物流，8.5万平方面积的仓储，以及庞大的售后。

如今的VANCL已越来越像传统的服饰企业，比如运营品牌的美斯特-邦威。不过，陈年更喜欢 把VANCL比作成优衣库。

优衣库是日本著名的休闲品牌，目前在北京、上海、南京、成都、重庆、广州等上10个内地重要 城市布点，拥有店铺超过50家。在拥有庞大线下基础的情况下，优衣库还在中国开通了服装网购业务。

陈年也有和优衣库比拼开线下店的强烈冲动。“如果要做，我们希望一个店铺有1000平米，我 们要做得都比优衣库大。”——但他头疼的是，这些店面费用不菲，往往在城市最繁华的十字路口，优质商铺往往一店难求。

“比如在三里屯，看看优衣库对面能不能搞一家，南方西路优衣库对面能不能搞一家，这个计划我 也到处跟人说，看是否有办法把优衣库对面店铺。”陈年如此说。

现在的陈年，似乎完全忘记了当年PPG的“轻”所带来的震撼，而是希望让VANCL变得越来 越厚重。

无奈而“沉重”的选择？

为什么VANCL要走上“反PPG”的一条道路，告别完全依赖呼叫中心，媒体宣传，网站营销 等“轻模式”？对此陈年的解释是，互联网公司其实都是轻公司，但机器并不能解决所有的事情，B2C企业销售的是实物，而实物要由传统制造业提供，B2C企 业无法避开这一块。

他的另一个理由是，服装颜色会不会掉，扣子会不会掉，这些都是由传统行业决定的。只有先把传 统这一端摸清楚了，才能讨论在互联网上的事情。

“VANCL从一开始就不是轻公司”陈年说，尽管如此，2008年PPG风头正劲，“轻公 司”概念最火的时候，陈年当时却强调“VANCL有一个基本的原则，就是切入B2C市场必须做标准化的产品，因此VANCL只做男装，不会涉足不标准化的 女装市场。”他也曾表示VANCL不会涉足传统渠道。

但如今的VANCL确实很“重”：在过去的半个月，VANCL的仓库整体扩大了4倍。其中， 广州从4000平米搬到15000平米，上海从4000平米搬到2万平米。北京从15000平米搬到4万平米。VANCL客户中心员工接近1000人，整 个公司已经从一年前的700人扩充到了2000人。

在物流方面，VANCL在核心城市如北京、上海、广州自建快递，业内人士估计，仅在这方面的 投资就可能超过千万元。而在全国其他城市，VANCL只能将物流全部交由第三方，外包比例大概为70%。

而且，产品从衬衫等单一化走向女性、鞋子综合类，VANCL的供应链及管理等也面临很大的挑 战。一位互联网资深人士对腾讯科技表示，VANCL之所以要从男装扩充到多个领域，就是要摊平供应链带来的不断增加的成本。反过来，VANCL扩张到多个 领域后，又进一步使得供应链膨胀。

实际上，电子商务走向“重”也是迫于无奈。在国内鞋类B2C企业好乐买总裁李树斌看来，如果 “轻公司”能够满足客户需求，能够支撑企业愿景，没有人愿意去做“重公司”。一般刚刚起步的电子商务公司都采用与上游供应商对接库存信息的办法，避归风 险。

李树斌对腾讯科技表示，所谓“轻公司”就是自己只做网站和运营，仓储、货品、物流依赖合作伙 伴，如《IT经理世界》给轻公司的定义，生在生产与供给都过剩的丰饶时代，依靠信息技术成为组织者，进而整合整个链条。“重公司”至少自己要做货品与仓 储。

但是大部分上游供应商都是整进整出，没有整进散出的库存管理体系，库存信息更新不及时，也没 有专门的部门为这些电子商务公司提供服务，这导致物流对接、时间陈本和管理成本都很高。

而网上购物最终将比拼的是持续稳定的供应链和产品、服务细节，当企业发展到一定阶段，客户满 意度会急剧下降。所以在这种情况的逼迫下，很多企业迫不得已会逐渐向“重公司”转变。

李树斌以鞋类鼻祖Zappos为例，称Zappos在成立的第一年也没有做库存，在经历了比 较痛苦的阶段后，也终下决心变成了所谓的“重公司”。

陈年对此深以为然。他透露说，亚马逊在中国拥有11个仓库，每个都在2万平米以上，这也比传 统企业落地要大多。“2万平米是100亩地，这都是很可怕的事情。所以，大家不要闭着眼睛空想。B2C企业遇到的难题，都是从传统的这一端冒出来的。”

这也是国内B2C网站面临的共同问题。目前的国内B2C企业已均由原来的单一垂直领域向综合 B2C转型，京东商城即由原来专注于3C产品发展到目前的涵盖家用电器、手机数码、电脑产品、日用百货的网上购物商城。红孩子已从原来的母婴领域扩展到化 妆、家具、健康、医药、食品等多个领域，成为综合性的电子商务网站。伴随而来的则是这些B2C网站在产业链上下游的迅猛扩展，也越来越远离“轻公司”概 念。

PPG凋谢反思：轻公司“脸皮”不够厚

尽管被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的PPG商业神话像肥皂泡般破碎，陈年认为 PPG仍然有很多可取之处。“PPG至少有勇气用直销的方式做自己的品牌，这在之前的中国是没有过的。PPG开始没有做互联网，更多用电话、分众的电视， 并且是只销售衬衫，这是了不起的事情。”

陈年认为，显得不足的是PPG尝试的东西太窄了，PPG就做了衬衫，相反VANCL做的东西 则很多。在他看来，PPG证明了可以在网上做品牌直销，VANCL现在做的所有事情则证明了有电话、互联网可以建立一个很大的品牌。

如今谈及当初的榜样PPG时，陈年已多了几分客观。他表示PPG并没犯什么错误，都是一个企 业经营过程当中正常的错误，只是团队稚嫩，在压力面前扛不住。陈年称，自己从卓越网到现在整整十年。中间遇到的错误太多了。比如说，货送不出来，企业自己 就道歉。这批产品有问题，赔偿就是了。

“中国这些年企业扛下来的，哪个不是脸皮很厚的？怎么能媒体上那么多质疑的声音你就怕了？” 在他看来，PPG团队太年轻，而且大部分是海归，特别要面子，遇到事情一旦被质疑就赶快撤的特点导致了PPG最终的覆灭。

对此，分析机构艾瑞咨询也给出了一份解释。艾瑞认为，PPG最终走向下坡路，与其整个团队的 管理运营密切相关。其中，广告成本控制不严是PPG运营中最大的失误。营销成本控制不利，导致企业资金流紧张；产品质量危机的爆发，更加剧了企业资金压 力；之后打折网站的推出，没能有效回笼资金，更加剧了企业的舆论危机；信息沟通渠道的缺失，促成了危机的现实化。

如今，在PPG折戟沉沙后，VANCL、麦网、玛萨玛索、衣服网等追随者们异军突起。追随者 们一面小心翼翼地避开PPG的雷区，一面在电子商务的战场上奋勇搏击。

VANCL不断扩大的规模也增加了陈年的胃口，他曾表示VANCL最初的梦想是要做一个 100亿的公司，今年凡客已做到20亿，100亿已经不是VANCL的梦想。“优衣库不过100亿美金，我觉得凡客应该和他一较高下。”