美国市场毫无疑问是块“肥肉”，但要想成功占领这一市场并非易事。外来品牌可以凭低价盈利，但绝非长远之道，打造品牌、以品牌取胜，才是根本。在这方面，日本著名服装品牌UNIQLO(优衣库)的成功经验非常值得借鉴。
当提到来自日本的品牌，人们会联想到什么？技术的复杂性？高效但却乏味？便宜耐用？土里土气？当人们审视一个外来品牌时，总会不自觉地带有偏见，或者把它与原产地的特性联系在一起，骄傲自大的美国人尤其如此。所以在过去的50年内，多数进军美国的日本公司都在试图淡化它们的渊源，一方面因为美国人天生对国外商品的排斥、对日本品牌的偏见，另一方面也是因为美国市场的自我保护主义。即使到了今天，进入美国市场已经很久、并且已被广泛接纳的日本品牌如丰田仍然在推出年轻的子品牌如Lexus以及Scion，部分原因就想是掩盖其日本血统，哪怕可能是表面的。
所以，如果有品牌摒弃了这种遮遮掩掩的方式并大胆强调自己的日本血脉时，令人不禁为之一振，最显著的例子当如UNIQLO，难能可贵的是，它们在美国市场上的表现可谓非常抢眼。
核心竞争力——“低价、优质”
UNIQLO是日本著名的服装品牌，它向各个年龄层的消费者提供时尚、优质和价格公道的休闲服，款式新颖，质地细腻。UNIQLO在日本绝对是服装零售业的龙头老大，迄今为止在6个国家拥有760家分店，2万名雇员，2004年的营业收入就达到35亿美元。
在日本，UNIQLO的地位似乎不可撼动，但是发展迅速的它也有一个症结：就是多数的专卖店都处于国内，在本土接近饱和的市场内几乎没有更多的发展空间，所以近年来CEO柳井正（Tadashi Yanai）又意欲攻下美国市场。他曾表示，休闲服的发源地是美国，而从UNIQLO公司创立之日起，他就一直梦想参与这个市场的竞争；另外，美国市场也是世界上最大的市场，为了能够在全球市场得以继续发展并成为全球领先者，UNIQLO必须在美国市场取得成功。
其实UNIQLO早在2001年就曾试水美利坚，但因急于求成、不注重品牌建设的快速扩张使这次商业进军成为一个错误。再度出击，UNIQLO显然成熟多了。
和许多日本品牌一样，UNIQLO仍然是以产品为导向的，低价但高品质的服装是它的一个主要卖点，事实上，一直以来日本品牌在质量上都有着良好口碑，这无疑为UNIQLO加分。除了主要依托于一个叫作“完全监控系统”的质量体系，UNIQLO还利用了另一种在日本很普及、在其他国家却很少应用的质量监控程序—这就是引入Takumi，即大师级手工匠，他们负责监控重要的环节以及教育新员工。Takumi制度在日本人的审美观念中占有重要地位，而且由来已久。UNIQLO的品牌团队还将这种非常日本化的因素作为一个宣传点，在其专卖店内的品牌杂志UNIQLO Paper中，你就可以看到此方面的报道。
“非品牌化”新潮流
UNIQLO在美国真正开始成气候是随着它推广“非品牌化”时尚服饰线开始的。UNIQLO的衣服够流行，但是并没有打上“品牌化”的既定模式，不像其他服装有着明显的品牌特色、搭配原则，它们没有固定的穿着模式，也不是那种边缘化、性感、另类的服饰，所以很能满足大众的需求。UNIQLO深知美国年轻人都有自己的想法、主张，他们能够决定自己的穿衣风格，而不需要被指导该如何去打造自己的Style(风格)，可以混搭甚至百搭的UNIQLO，给了他们无限空间来展示个人Style。即使UNIQLO的价位不高，任何人都买得起，但是年轻消费者最关注的“撞衫”问题也不会发生，因为UNIQLO倡导的是“你的着装并不能诠释你，是你来诠释你的着装”的理念。
此外，UNIQLO的服饰风格是偏日系的，能够从中看出日本流行的动向，但是它会依据不同国家的市场以及穿着习惯进行一定程度的本土化，所以既能从中看到日本特色，又能满足国外消费者的口味。针对美国市场，UNIQLO在设计团队中引入更多的国外设计师，并且从成功经营过一些国际知名品牌母公司那里讨教，目的只有一个：采取多种措施以保证它的服饰风格能够吸引美国的消费者。
UNIQLO的这种做法到现在也还是一切顺利的，然而仅凭高品质、容易搭配的服装，就能够在美国高度竞争的服饰零售业内快速上位、保持稳定业绩吗？可能行不通，所以UNIQLO的营销者们还是制定了一系列的市场营销策略。
凸显日本基因
首先，UNIQLO汲取了在2001年进军美国市场时所取得的经验与教训—当时UNIQLO带着野心急速扩张，但是并没有把重点放在打造一个强大的品牌上。乏味、枯燥的产品并不能像有特色、走在时尚前端的Zara那样脱颖而出，而糟糕的门店设计传递不出任何品牌价值，这都成了重新制定战略时可以借鉴的宝贵经验。
为了避免再度开发美国市场时犯以往的错误，UNIQLO的动作很谨慎，几乎是无声无息地进入美国市场—首先在新泽西开了一批专卖店进行试水。此举是有用意的—其他国际零售商进军新市场时都会有代表性地在大城市中推出一个大型旗舰店，UNIQLO则与它们不同，选择了在典型的Shopping Mall（大型商业中心)中推出自己的品牌，以吸引曾经常在此购物的美国消费者的注意。UNIQLO执行副总裁兼美国部门负责人 Nobuo Domae 表示：“我们希望我们的店铺就在你的隔壁，这样为了购买日常的时装，你就会经常光顾我们的商店。我们计划彻底改革美国的休闲服市场，就像我们改革日本市场一样。”
除了非常有目的定位以及进攻策略，UNIQLO采取的另一项重要措施，就是提升品牌知名度。鉴于日本在国际时尚界、娱乐界以及流行文化上对美国日益加深的影响，UNIQLO强调的是“来自日本的时尚休闲品牌”。为此，UNIQLO的营销部门颇费心思，做了多场推广战。首先在去年11月，为了给纽约的旗舰店开幕造势，UNIQLO策划了一场名为“UNIQLO无处不在”的游击战式营销活动，在纽约城的街头拐角处，随时都可以看到UNIQLO的形象柜。其他措施还包括：邀请到美国著名的独立摇滚乐队Sonic Youth的成员出场，以吸引强调个性化、酷酷的美国青少年一族；UNIQLO还特别制作了一张CD，邀请了15位当代跨文化的日本艺术家，传达品牌的日本文化精髓。
UNIQLO的旗舰店设计也完全展示了品牌的日本基因，开幕时重金聘请日本金牌创意设计师佐藤可士和掌舵，还有片山正通当室内设计。“我们并不想创造一个典型的、传统日本式氛围。”SOHO区专卖店的设计总监Kashiwa Sato说道，“我们的目的是传达日本的当代流行文化。”
整个环境都是对现代极简主义的宣扬，一切都是简单明亮的，产品被放在专卖店中心，没有太多干扰注意力的内容，正是以这样的布局来鼓励消费者打造自己的风格与搭配，更多的也是考虑到在纽约城居住的日本以及亚洲人。Sato相信这种独特的日式特征会为UNIQLO在美国的成功大有裨益。
NIQLO正是想通过这些来传达一个信息：你要购买UNIQLO，因为它表现了很Cool的日本时尚，而且你可以把它变成自己的时尚。UNIQLO品牌因此被突出，被牢记。
凭借这些有效的营销手段，UNIQLO在美国市场上的表现甚为抢眼，从一个默默无闻的小品牌到引起竞争对手如Gap、Zara等的警觉，不仅吸引了美国营销界的关注，并且底气十足地定下目标—与Gap一争高下，希望到2010年时在美国市场上的销售额能够达到10亿美元，看来它对自己是非常有信心的。且不管这个目标是否能达成，我们都能从它的美国之路中学到点什么：你的核心竞争力在哪里？你有围绕核心竞争力为基础进行品牌建设吗？你的市场营销有没有围绕品牌建设而不只是卖出产品而进行？如果没有，赶紧看看UNIQLO是怎么做的吧。
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