外贸与内销经营模式差异很大。外贸企业属于订单式生产，整个经营生产流程相对简单。企业只要有订单，能保证交货时间和产品质量，不需要投入大量的广告，利润也可“高枕无忧”。而内销则不一样，品牌的传播、渠道的拓展、消费者的需求、市场的开拓等等，都是必须要考虑的问题。并且内销的投入与产出很难在较短的时间内计算出来，这对于习惯了“生产可控，利润可控”的外贸型企业来说则是一个完全不同的概念。因此，“外贸转内销”表面上是市场地理位置的变化，本质上却是企业的一次脱胎换骨式的战略转型，关系着企业的生死存亡。

    一、市场定位是成功的关键

        准确的市场定位是外贸转内销成功的关键，要做到这点，企业必须明确回答三个问题：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？

    1。你想做什么？

        谋求转型的外向加工型企业在产生转型动意阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。

        在现实中，有的外向型企业是依据自身现有的外向加工业务来构想国内市场业务的，比如广州有一家外向型箱包公司，之前专门面向国外客户加工女式箱包，其老板杨先生想在启动国内市场时，依然围绕女式箱包这一业务做文章。

        另有一些外向加工型企业在谋求战略转型时，希望跨行业转型，比如深圳仁合缘家居公司，它以前是对外加工手机配件的，去年年底该公司决定放弃原来的业务，改做防潮家居产品，现在它的四大系列智能防潮家具产品已经成功地在国内市场上市了。

        两种选择都有可能成功，也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务能够给什么人群(目标市场)带来什么价值？只有那些能够为特定人群带来不同凡响的持续价值的业务，企业才可能得到相应的、持续的回报。

    2。你能做什么？

        这一问题是同上一个问题联系在一起的，它涉及到三个十分现实的方面：你能做出什么产品？你准备投入多少资金？你需要的人才从哪里来？

        (1)你能做出什么产品？这里所说的“产品”不是指随便找一种产品来做，也不是将现有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个外向加工型企业本身都有现成的产品，问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。刚刚提到过广州的那位杨老板，他的公司是生产女式箱包的，他打算在国内市场销售同种箱包。但是，经过调研发现，这类女式箱包在国内中型以上城市根本不会有市场，因为用材、款式和做工都比较低档。这样的产品针对中国农村也不会有很好的市场，原因是各地的小商品市场已经充斥了大量相似的箱包。这样，杨先生的公司就面临着一个能力问题：他能生产出国内市场所需要的女式箱包吗？如果不能，他又能生产出什么适应国内市场需求和竞争的产品呢？

       (2)你准备投入多少资金？其次说资金投入问题。不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入(研发、设备、打样、研发人才)，而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募等等，都需要相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维(暂且不谈是从哪里来的)还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，而指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法(赌法)稍有差失就会出现类似房地产行业的“烂尾楼”，一旦如此，早期投入的资源最终必将“打水漂”。因此，钱多、钱少都可以启动国内市场，但“赌”肯定不是好想法。

       (3)你需要的人才从哪里来？最后说人才从哪里来的问题。这是外向加工型企业做国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人才。理论上讲如果企业肯花钱的话，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。但是，问题随之而来，外向加工型企业在准备做国内市场时，敢于花高薪聘请营销人才吗？据我所知，许多企业不愿意在国内市场营销人才方面增加投入，并出于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到国内市场营销岗位上，这样做的效果可想而知。