之二：在“制度”下工作的“习惯”
COWBOY是一位比较有个性的销售主任。
他的自信与能力，使他能够很快的从一线队伍中拔尖而出，在他经历过的一些公司，都曾经取得不错的业绩。然而大多数同事对他的评价，除了“能力很强”之外就别无多话。
他最近的一个工作，是在北方负责一个外资商用热水器品牌的项目销售，主要客户是高级楼宇、住宅、商业设施的业主或工程商，相关合作伙伴是政府设计规划、工程建筑、社区管理等职能部门，这是一个技术与销售高度粘合的SALES。COWBOY做的不赖，公司的销售服务部常常能收到他的小组打来的订单。然而，除此之外，大家对他还是所知甚少，就连他的直接上司也一样。
COWBOY属于那种“游牧式英雄销售员”。他讨厌填写各种各样的“申请”、“报表”，厌恶公司提倡的“数据分析”、“过程控制”等等；他告诉他的小组：“销售决定一切，业绩决定成败”、“客户是老大、自己是老二、公司是老三”；他不喜欢参加各种会议，不得不参加的时候，也是窝在后排想自己的事；他不习惯于总结自己业务得失的原因，认为别人的经验也没什么好学的；上司安排的东西，他也许会去做，也许听过以后就“忘”了；公司的LOTUS平台上你也很难见他的消息，要他回复的EMAIL，需要再打电话过去才有点回音；公司内勤说他是“天马行空、神龙见尾不见首”，他的小组说他是一个说不二的“首席执行官”……
这是一家有着近百年历史的“军工出身”的独资公司，作风严谨得近乎死板，注重PROCEDURE，强调REPORT，希望每一个单子都是可控的、希望每一个SALES的每一天也是可控的。超过10万RMB的市场费用都要大洋彼岸的“御批”，可见一斑。
COWBOY的个人风格明显和公司大相径庭。可以想象，这些给他带来的苦恼。
是公司错了吗？
当然不是。用“制度”保证“安全”，用“流程”保证“结果”，这是很多公司管理发展的方向，即使是在许多崇尚“人性”，鼓励“创新”的外资公司，这也是不矛盾的。
现在，当同期进入公司的同事不断有人升职的时候，COWBOY的想法更多了，并且，又一次想到了“离开”。COWBOY缺什么呢？他缺的是在“制度”下工作的“习惯”，以及学会让“制度”为自己服务的技巧。
一个公司一个大舞台，你在这个公司，纵有再好的演技，跳出大舞台，钻研小舞台，自然会处处碰壁，最终也会自讨苦吃。培养自己在“制度”下工作的“习惯”，不仅是因为职业纪律，也是一种职业技巧，公司的许多资源与荣誉，常常会用“制度”的方式、至少是假借“制度”的方式“输出发送”的，如果你游离与“制度”，那必然也会远离“资源与荣誉”……
之三：在“变化”中工作的“能力”
柯达总栽邓凯达在一次访谈中，曾经评述过自己眼中的“领导者的四大素质”，其中两项都和“变化”有关：一是“推动变化的能力”（DRIVE CHANGE），一是“适应变化的能力”（ADAPT CHANGE）。并且，邓凯达还强调，他也是用这样的原则来发现“潜在的领导者”。
在我曾供职的一家公司，有一位同事，他进公司的时间几乎是与这家公司进入中国的时间同步，应该属于“黄埔一期”的吧。随着公司业务的开展，他很快从一名普通的销售代表成长为大区经理，在六七年间，换了好几个的省份，打下了一个又一个地盘。他善于操作“大流通、大批发”业务，能够很快的发现最容易开垦的市场、很快的物色到适合的代理商，在很短时间把销量做到超出别人的想象。他常常“骄傲”的是，他能够坐在家里的电话机旁，对下属和经销商实施“远程教育”，遥控千里之外的市场。
然而，近几年，公司的市场重心发生了大的变迁。在保持销售良性增长的同时，更多的强调精耕渠道，细做网点；并且，公司的新业务、新项目层出不穷，大卖场、连锁店、专营店等新业态也成为公司的主力渠道，这些都需要“大区经理”能调配不同的资源、带领不同项目的团队，同时操作更加细分了的市场。这对他是一个难以接受的现实，他的业务能力发挥得不再那么“游刃有余”，开始担心自己是不是会成为“即将退役的将军”。他清楚的知道，公司已经没有那么多空白市场让他去“轰”，也没有那么的退路让他选择。（过去，他有机会调回总部，坐自己的办公室，他不愿意；现在，即使愿意，也没有那个位置了，所谓，此一时彼一时。）他感受到即将到来的一种危机。
是管理者的“卸磨杀驴”吗？我想，不是。
公司在变，没有一招通吃的市场“万能胶”；你也要变，没有打遍天下的职业“必杀技”。作为高级SALES，关注着公司的变化，并随着这种变化，重塑技能，和公司一起壮大，做一个有着高成长性的SALES。如果不仅能适应“变化”，还能把握方向、推动“变化”，参与到公司更多事务的远景中，那更是如虎添翼。所以，“以变应变”才能“适者生存”。变，是事物的常态，公司是这样，个人成长又何尝不是这样。
营销人员的成长过程，其实就是不断克服压力、校正习惯、适应制度、迎接变化、实现梦想的奋斗过程。我们，都要常常检视自己，缺少了些什么，又要添加些什么……
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